从技术走向管理
——高效的技术管理团队打造方案
一、 案例分析
- 讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
- 为什么要从技术走向管理（背景、原因）
- 管理人员的角色定位和素质模型
- 有哪些技术管理职位
- 技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
- 技术人员与管理人员的特质
- 研发人员的特点
- 研发人员与销售人员、工人的不同
- 角色转换过程中常见的问题分析
1）自己解决问题到推动他人解决问题
2）刚性和弹性的掌握
3）从管事到管人与事的转变
4）从发现问题到推动解决问题的转变
5）从发现问题到推动解决问题的转变
- 角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
三、从技术走向管理必备的好习惯
- 习惯的价值与培养
- 习惯与原则
- 习惯之一：成果导向
1）过程和结果的关系
2）不同研发职位应完成的结果
3）追求过程的快乐还是成果的快乐
4）成果导向对研发管理者的要求
5）研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6）点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
- 习惯之二：综观全局
1）对研发各级管理者来说全局在哪里？
2）综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3）建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4）研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5）解决这个冲突的思路
6）团队游戏规则的建立
7）案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8）案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9）案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10）研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11）研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
- 习惯之三：聚焦重点
1）研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2）研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3）问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4）讨论：对研发管理者来说什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5）案例：张经理的工作如何聚焦重点
- 习惯之四：发挥优势
1）不同的研发人员有什么优势
2）是发挥优势还是克服弱点
3）发挥优势要求我们做到什么
4）采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
- 习惯之五：集思广益
1）怎样才能使研发团队绩效最大化
2）研发团队合作的5种方式
3）因为差异（四个层次）所以要集思广益
4）差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5）研发冲突的原因
6）为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7）冲突的破坏性和建设性
8）冲突的状况与组织绩效
9）看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10）集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
四、 从技术走向管理之高效沟通
- 倾听的技巧
1）准备共鸣
2）肯定对方
3）节制说话
4）保持谦虚
5）全身响应
- 表达的技巧
1）语言表达的技巧
2）非语言表达的技巧
a. 公文写作基本规范
b. 如何书写邮件
c. 如何总结汇报
d. 如何呈现PPT
3）超语言表达的技巧
- 发问的技巧
1）封闭式提问
2）开放式提问
- 回馈的技巧
1）同理心的运用
2）尊重的遣辞用语
- 高效沟通的步骤
1）事前准备(目标、计划、预测争执、SWOT分析)
2）建立关系(以情为先 以理为主)
3）把握时机 (时间、地点)
4）阐述观点
5）处理异议
6）达成目标
- 与上级沟通的原则与技巧
1）研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2）为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3）与领导沟通的重要性
4）无数“革命先烈”的教训分享
5）领导的沟通类型
6）领导的沟通类型对沟通的影响
7）与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8）与领导沟通的要点
9）高层领导喜欢的沟通方式
10）与领导沟通的方式、方法与技巧
11）与领导沟通谨慎换位思考
12）向领导汇报方式和工具
13）汇报会上领导常问的问题分类
14）为什么领导在会上总是不断追着问？
15）高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16）分辨领导的真正需求
17）要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18）如何做个成功的下属
19）研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
- 与下级沟通的原则与技巧
1）用5W2H准确下达工作指令
2）严格要求，有情待人
3）关心与倾听
4）让渡成就感
5）赏罚有度
6）信任与放权
7）明确与跟进
8）欣赏与认可
9）共享成果
- 上下级沟通实战案例训练
1）对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?
2）上级对你的报告有反对意见你怎么办?
3）如何「处理下级越级向你汇报」?
4）如何「处理部属的过失行为」?
5）如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?
6）如何「面对有能力但不听话的部属」?
- 跨部门(水平)沟通的原则与技巧
1）双赢的思想
2）双赢的品格
3）信任的关系
4）双赢的流程与考核指标
5）责任心与合作的组织文化
6）互动研讨：企业内常见的跨部门沟通的现象与应对之策
- 跨部门沟通实战案例训练
1）各部门间推诿扯皮时，如何做建设性沟通?
2）针对「部门本位主义强，如何沟通以取得共识」?
3）针对「部门间起冲突或意见对立，如何有效沟通」?
- 团队冲突的处理策略
1）冲突发生的原因分析
2）冲突管理的5大策略
3）有效管理冲突的6个技巧
五、 从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
- 目标对我们的影响
- 个人目标和团队目标的关系
- 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
- 研发部门和项目的目标如何分解到个人
- 如何帮助下属制定工作目标
- 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
- 研发项目的目标为什么不容易SMART
- 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
- 开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
- 研发工作计划的PDCA循环
- 研发流程与计划的关系
- 研发项目计划制定的流程
- PERT、关键路径和GANNT
- 为什么研发项目计划不用PERT图
- 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
- 演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、 从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
- 活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
- 研发执行力缺失的原因分析
- 常见研发组织形式及优缺点
- 如何对研发工作进行分解
- 给研发人员分派工作的原则
- 给研发人员分派工作的步骤
- 给研发人员分派工作中容易出现的问题
- 研发沟通管理的内容
- 沟通的目的与功能
- 沟通的种类与方式
- 有效沟通的障碍/约哈里窗
- 面对面沟通避免的小动作
- 如何给其它部门分派研发工作
- 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
- 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
- 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
- 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
- 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
- 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
- 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
- 研发工作为什么难以控制
- 研发工作的问题管理与风险管理
- 研发工作追踪的步骤
- 研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
- 研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
- 研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
- 研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
- 研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
- 研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
- 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
- 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
- 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
- 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
- 关于研发执行力
八、 从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（重中之重）
- 研发领导权威力的来源
- 研发领导如何发展个人魅力
- 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
- 讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
- 研发领导如何授权
- 研发领导如何辅导下属和培养接班人
- 研发部门中的“因人而异”的管理方法
1）白金法则
2）如何管理你团队性格特征不同的下属
3）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4）尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5）案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
- 研发人员的考核与激励
1）建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2）定性与定量考核法
3）有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系
4）个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
5）末位淘汰法
6）各层次技术人员考核要求及关键内容
- 研发技术型人才的培育与任职资格管理
1）研发技术型人才的素质模型与特点
2）培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3）任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
4）基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5）专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
- 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1）研发技术型人才的需要
2）案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3）案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4）案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5）管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
6）案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7）案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8）案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9）案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10）研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例
11）资力能力及报酬的关系、业界案例
12）技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
九、 成功实现从技术走向管理转变的关键
- 成功的实现角色换位
- 管理技能的培养
- 个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
- 组织的融合和团队的打造
- 给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
