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IPMT的组织者由研发管理中心总监张敏担任，这显然是一个错误，因为IPMT的成员来自于各个跨部门的最高管理者，研发管理中心没有权利去命令其他部门同级管理者，包括签发各种任命文件，以及PDT重要文件，都需要更高一级的领导来担任这个角色，这是执行IPD不力的主要原因。
建立基于战略和流程的任职资格管理体系、研发绩效管理体系和KPI指标体系， 驱动研发绩效改进，牵引公司各部门对新产品研发的支持，保障流程的有效运作
IPD体系的设计和实施推行涉及到流程优化/再造、组织变革、员工思想的转变。在IPD体系实施推行中，往往会遇到来自个人和组织方面的阻力，尤其是公司老员工（包括部分创业者）的阻力。本文结合共创力若干管理咨询项目的实践，探讨在IPD变革过程中，如何克服来自公司老员工的变革阻力。
引导者这一角色是独一无二的。他或她在产品开发活动中与传统的职能截然不同。引导者集中关注开发流程，而产品开发团队（PDT）及PDT经理关注于产品开发。
软件开发和硬件开发不一样，软件的变更比硬件容易得多，变更的成本较低，因此在整个软件生命周期内变更是非常普遍的。如果采用原始的瀑布模型，等到所有变更完成测试后，再交付给客户，那么很有可能项目会延期；同时，有很多的潜在需求是在客户看完DEMO后进行明确的，甚至客户提出新的需求，都是基于研发输出的原始版本，在这种背景下，就产生敏捷的最佳实践之一迭代开发。敏捷/迭代开发的核心思想是：聚集客户价值，以客户为中心，交付刚刚好的系统，随时构建立品质量
企业架构（简称EA），提供了企业整体的蓝图，它描绘了流程、信息、应用和技术应该如何设计和实施，以使它们与业务战略保持一致。企业架构包括BA（业务架构）、AA（应用架构）、IA（数据架构）和TA（技术架构），是公司从战略到执行的渠道。
虽然国内众多创新型企业的产品研发体系日益成熟，研发过程逐渐走向规范化，但对于研发前端的重要输入—产品需求管理均较为薄弱，很难真正实现以市场需求为驱动的产品创新模式，对于产品的需求收集非常零散，信息也不充分，不足以支持产品决策。
