华为PQA组织的设置与运作
1. 确保过程是否符合既定的要求，过程包括有立项、项目启动、里程碑评审、打基线、变更、状态报告等
2. 确保中间工作产物是否符合既定的要求，典型的中间工作产物有计划、需求、设计、代码、测试用例等
根据共创力咨询近年来对十几个咨询项目的总结分析，目前许多中小型企业的PQA的职位形同虚设，或者根本没有设置PQA，或者让研发人员兼职，对于开发进度的重视程度优先于质量的意识普遍存在。因此，很多企业虽然已经制订了IPD、CMMI、敏捷等开发流程，但仍然无法落地，PQA的权力有限，甚至有些公司PQA受制于项目经理；另外，对于PQA的组织架构不清晰，作为一个流程和制度的推行和监督部门，PQA如果没有高层领导对质量活动的支持，是无法做好质量保证工作的；第三，很多公司PQA的能力有限，不能与开发人员进行有效的沟通，仅仅是当了一个警察的角色，而没有向一个集多角色如医生、牧师、教练、裁判等方向的转变。
2016年3月29日上午，第二届中国质量奖颁奖大会在北京人民大会堂举行。大会现场宣读了授奖决定并颁奖，科技巨头华为公司荣获中国质量奖第一名。华为公司在质量管理模式、管理方法和管理制度领域都取得重大创新成就，在华为公司内部，质量优先是基本法则，质量优先贯彻在一切工作中；首先是抓货源的高质量，供给侧一定要保证高质量。其次是产品要高质量，有了高质量的产品客户和消费者就会满意，企业才有效益，才能持续发展。那么，华为公司是如何构建产品过程质量（PQA）体系组织的呢？大的组织如下图：
如上图可见，在整个公司层面，有公司层面的质量管理部，现在叫质量运营部，然后PSST（产品与解决方案团队）各产品线如固网，又有固网产品线的质量运营部，各产品线质量运营部就会有PQA团队、成本管理团队、运作与支撑团队。其中PQA的职责主要是：
1、PQA主要针对重量级团队，主要的度量指标为客户满意度和质量的重量工作，占30%~40%，其它重点工作占60%~70%。
2、PQA的职责：DCP/XR（MR、SR、SCR、。。。。。。）；
3、PDT的质量文化、质量绩效（网上事故、NPR、进度、客户、供应链、配置管理改进）
4、客户外部审计
5、版本引导
同时，因为在固网产品线又有多个开发单元（DU），华为对于每个开发单元（DU）又设置了一名RQA（Release Quality Assurance),来负责开发过程的质量，主要负责每个TR点的质量和开发阶段的质量保证工作，主要针对开发内部，与PQA不同，RQA的范围相对较窄一些，PQA需要负责端到端的质量，即对客户的最终的质量负责，需要管理需求、开发、设计、测试、生产、采购、客服等部门的交付质量，而RQA只需对开发代表的质量负责。如下图：（PQA和RQA分别处于不同的层级）
由上图可以看出，PQA的权利比RQA要大些，PQA一般向产品线总裁汇报，而RQA是向研发部部长汇报。PQA主要承担客户满意度和质量的一些重点工作，如流程引导、质量目标达成、质量活动的策划、DCP评审的组织与准备等；而RQA是处于开发执行层面的质量保证活动，如TR评审一次性通过率、开发过程中效率的提升、开发人员的质量意识的提升和辅导等等。由于质量活动是由上到下的工作，只有在公司领导的高度重视下，全体员工具备较好的质量意识，同时，对PQA工程师也需要具备一些基础的技能，这些技能包括五个层次：
最基本的价值-第1层：进行符合性检查，对照规范发现项目中的不符合情况，并沟通各方来解决
第2层：理解项目的情况，协助甚至指导项目，比如识别风险，建议风险和问题的应对措施；能够根据规范和实践来修订PQA检查表
第3层：在项目中识别改进机会，能够考虑到同类型项目
第4层：提供项目参照样例和比较基准，辅导项目
第5层：处理项目面临的优先改进机会，管理并提升客户/干系人的满意度
一般而言，普通的PQA人员达到第1层就满足了PQA基本要求，这个要求不高，所以不少组织会安排资历学历都不高的员工来担当PQA，但如果真正要做好PQA，仅仅当个“警察”是远远不够的，那么如何向多角色（医生、牧师、教练）转变呢？可参考以下技能：
达到第1层要求的PQA人员只需具备基本的技能和沟通能力
达到第5层要求的PQA人员所需技能包括：
- IPD、CMMI、ITIL、PMBOK、Agile等等
- 所服务领域的基本知识
- 所在组织的各项规范
- 项目管理、质量保证
- 较强的沟通能力
具备以上的知识和能力，才有可能真正做好PQA的工作。
