产品创新型组织变革的四个阶段

所谓产品创新型组织，是指组织的产品创新能力和创新意识较强，能够源源不断进行技术创新、组织创新、管理创新等一系列创新活动。彼得•德鲁克在谈到创新型组织时说：创新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯。

产品创新组织包括目前所有的研发型企业，如通信、电力、航空、新能源、人工智能、物联网等，这些企业团队不规模不大的时候，往往以做项目为主，在进行产品创新决策时以少数高层领导说了算，这种决策方式是效率较高，但决策较随意、混乱，失败的风险很高。根据共创力咨询积累的经验，成功的企业在进行组织变革时会经历以下四个阶段：

随着组织的壮大，靠拍脑袋的方式也不能支撑公司的产品创新管理，尤其是涉及到多个产品线和产品组合管理，更需要科学的决策机制和运作经验。下面以标杆企业华为公司为例，看看华为公司产品创新型组织变革的四个阶段：

第一阶段：“职能+产品”型（1997年以前）

华为公司成立于1987年，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。1990年开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1999年在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。

2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。2004年与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。

2014年在全球9个国家建立5G创新研究中心。承建全球186个400G核心路由器商用网络。为全球客户建设480多个数据中心，其中160多个云数据中心。全球研发中心总数达到16个，联合创新中心共28个。

2017年运营商业务：5G领域，在全球十余个城市与30多家领先运营商进行5G预商用测试，性能全面超越国际电信联盟（ITU）要求。

在1997年之前，华为的组织运作是以项目为主的，一共有五个业务部门和两个研究所：

早期的业务主要是职能+产品的模式，每个业务部下设了几个项目组，公司层面有产品线管理办公室。如下图：

研发资源、制造资源、市场资源是相对独立的职能部门，通过产品线管理部门把这些部门拉通。

第二阶段：独立的“产品线+资源线”模式（1998－2003年）

随着产品的型号越来越多，组织的规模越来越大，发现通过产品+职能的模式并不适合产品创新型组织，华为在1999年引入了IBM的IPD咨询项目，并对产品开发团队进行了组织变革，形成了“产品线+资源线”模式：

产品线运作模式最典型的特征是项目经理负责带兵打仗，部门经理负责招兵买马、养兵练兵。把项目和职能的角色严格区分开来，从而真正行使市场驱动的产品研发的模式。

第三阶段：分层的“产品线+资源线”（2004-2010年）

2004年之后，华为的IPD运作体系越来越成熟，中试部门取消，测试职能回归研发体系，工艺和物料管理职能回归制造体系。公司成立了公司级的质量与运作团队、市场管理团队、公共研发团队等，各产品线的研发团队区分于公司层面的团队，形成较强的CBB（通用基础组件）的管理能力：

第四阶段：“事业部+资源线”模式（2010至今）

从2010开始，华为陆续成立了运营商事业部（CNBG）、企业业务事业务部（EBG）、消费者事业部（CBG）、2012实验室等独立的组织，其中网络产品与解决方案是研发体系，与各BG是平行的：

（1）网络产品与解决方案是华为的核心研发部门，主要负责各个业务方面的产品创新与研发管理：

（2）事业部与各产品线研发团队的分工：

事业部主要是以完成市场毛利润和市场份额为目标，而产品线研发团队是以产品的成功上市为目标，包括进度、质量、成本、客户满意度等。他们的关系如下：

事业部（BG）在产品或解决方案项目启动后拉通研发和非研发（营销、供应链、制造、采购等）部门的同事，任命PDT团队，通过跨部门的团队完成产品与解决方案的交付。BG的运作是相对独立的，除2012实验室以外，各研发资源（开发、测试、项目管理等）已下沉到各个PDU（产品开发单元），行业的细分更加垂直，更加专业化。