1、什么是IPD引导者（Facilitator）？
在《英汉词典》中对“facilitate”的定义是“减轻…..的困难或障碍；使容易；帮助；助长”。因此，“facilitator”可以被定义为一个负责扫除前进过程中的障碍或妨碍因素的人。正如“facilitator”这个词所包含的含义一样，引导者这个角色就是要发现和扫清影响效率和决策的障碍。
引导者这一角色是独一无二的。他或她在产品开发活动中与传统的职能截然不同。引导者集中关注开发流程，而产品开发团队（PDT）及PDT经理关注于产品开发。引导者这一角色有一些特殊性，如：
引导者必须与产品开发团队、IPMT及产品线管理人员联系很紧，以便他或她可以正确地提供指导并发现问题。引导者不能变成为一个固定的团队成员。
引导者的目标是要通过教导团队来主动思考（thoughtprocess）从而使自己从这一工作中慢慢脱身出来，引导者是通过“thought process”来指导团队的。
引导者不是一个产品开发团队的经理，也不是一个具有某一具体职能的团队成员。引导者的角色与团队其它成员的角色有明显不同，但与它们紧密联系。引导者通常要领导团队，但在团队很明确地及很坚决地与他/她的意见不一致时，他/她要做好退后一步的准备。虽然说服力是引导者一项重要的技能，当团队否决了引导者的意见时，他/她必须准备好同意团队坚持其决策并由其承担相关后果。同样地，引导者必须准备好由团队来接受所有的荣誉，而不论其中有多少是他/她的功劳。
引导者虽然不是经理，但应该有向管理者汇报的途径，以处理持续性的问题，并为管理者做好训导团队方面的相关准备并提供指导。这通常要在产品经理或产品线管理者的帮助下完成。这给了引导者一个机会去影响管理者合理地设置激励机制及建设使团队更有成效地工作的良好团队氛围。
2、引导者的必要技能
引导者是下面各个角色的混合：
教练- 引导者必须愿意提供指导和帮助来使团队准备和完成其重要里程碑。
啦啦队长- 引导者要能诱善哄，并适时为团队及团队成员鼓掌加油、道贺。
治疗专家- 引导者必须有能力监听、分析团队及团队成员存在的问题并提供指导，以及为一些长期性的问题开出“医疗处方”。
狱卒（prison guard）- 引导者要站岗放哨，特别要盯住那些没有履行义务的团队成员或团队首领，要鼓励他们做正确的事以成功地实施集成产品开发流程。
密探- 引导者要将团队及团队领导的情况及时通报给管理层。同样地，引导者必须在IPD流程范围内基于其对管理层的意思的理解来帮助指导团队。
引导者要求具备多种技能，其中有很多是一般的工程师或技术主管所不一定要求具备的。因此，在确定潜在的引导者时，除了察看个人技术方面的特长外，还要考虑下面列出的一些技能。
一个成功的引导者应该具备如下的技能，或者有能力在短期内获得这些技能：
愿意定期性地持续与一个组织内的各个层次、各个部门的很多人打交道
敢作敢为
为达成结果而必须具备的谈断和说服能力
关注于开发流程而不是具体产品的能力
以“第三只眼”看问题的能力
关注整个项目及项目所有需求（技术，业务和计划管理方面）而不是具体的领域和任务
持之以恒
3、引导者角色
在推行启动阶段之后，引导者有责任推动新流程的不断实施，确保使组织持续地成功实施新流程。
引导者有责任与IPD核心组成员保持密切联系。当业务部门接受到新的变革要求（reengineering initiatives）时，引导者要对推行准备就绪情况进行评估并将新的变革要求导入IPD流程之中。
引导者有很多具体的方法来指导团队。引导者应该：
留意项目的总体目标，使团队朝目标前进。
引导者处于一个特殊的位置上，他/她不必要象团队成员那样参与团队的日常活动并承担相应职责。团队成员需要按时完成规定的任务，处理日常遇到的问题，这有可能分散他们的注意力，对项目完成的目标道路认识不清，因此，引导者要注意团队实际前进的方向与要求的方向是否一致，并向团队及时提醒其前进方向和目标。
引导者不应该太深地卷入项目之中，否则他/她可能看不到项目的一些潜在问题。引导者在项目上必须保持一定的旁观者姿态，从而可以向团队成员提出一些问题，使他们可以看到其决策的有利和不利的方面。他或她也应该帮助团队及PDT经理理解和接受项目的不易察觉的问题，从而可以使项目潜在的风险浮出水面并进行妥当地处理。
观察并预计项目团队前进过程中的干扰问题
引导者要适当地提出一些问题来婉转地了解团队文化中存在的问题。在深入了解当前情况后，引导者就要估计可能会出现的问题，并想办法使团队避开可能遇到的会减缓前进步伐的路障。
使团队成员和非团队成员保持既定目标
PDT团队经理负责使团队一起齐心协力实现既定目标。引导者有责任指导团队成员（包括PDT经理）使他们明了自己的前进方向、所作所为，以及偏差所带来的后果。
当团队出现摇摆不定并且看起来不能够独立地找到如何返回到正确的路线的时候，引导者要知道适时地把管理者拉进来提供帮助。
帮助团队成员向他们自身以及互相间提问
引导者担负的一个最重要的角色是教练。在这个角色中，他/她并不告诉团队成员做什么，但要注意了解他们在做什么，他们关心什么。引导者必须还提出一些问题，促使团队成员自己提出一些切题的想法。要善于提出正确的问题，而不是告诉他们如何去做，从而有助于团队提升独立处理问题的技能。
必要的时候，要亲自动手做出表率
在团队没有达到其目标或没有完成交付的情况下，引导者有时要亲自参与进来，并实际做一些工作来起表率作用。但这并不意味着替团队包办所有的工作，否则的话，一旦离开了引导者，他们就会手足无措。
这一点要谨慎从事。如果引导者经常性地为团队做事，那么实际上就会成了帮倒忙。唯一的时机是在团队因恐惧、疑惑或不知道怎么做的时候才亲自动手。在这种情形下，引导者可以在亲自动手操作过程中向团队演示，让他们亲眼看到做起来其实是不那么费事。若引导者在重复地为团队完成某项任务，而团队成员一直没有实际参与进来、管理层也没有反应的话，可能就要停止这些活动，即使可能潜在地影响到某个项目的成功。
当团队不能得到所要的支持或有克服不了的困难时，引导者要去从管理层那里寻求支持
由于引导者这一角色是中立性的，因此可以向管理层如实反映团队的需求，而不用担心个人声誉或项目声誉的不利影响，团队这边可能不太方便向管理层提出所需的帮助和支持。这一点可以采取公开的方式进行，即在团队的参与下一起提出来，或在团队并不知晓的情况下提出来。到底采取哪种方式，要取决于团队的具体需求。
了解各种复杂关系，但不要身陷其中（Remain apolitical while understanding the politics）
引导者要超脱于实际业务中的一些复杂关系，以便从各个不同层次的部门那里得到所需的合作。如果引导者陷入这些纠缠不清的关系之中，他/她就可能得不到IPD流程或团队所需要的支持。IBM顾问是外部引导者，他们不是华为公司的成员，因此，若华为的引导者身陷错综复杂的关系之中，IBM顾问做为IPD和引导专家可以对华为的引导者提供指导。
要从团队的角度和管理层的角度来理解项目
引导者必须了解项目的各个方面，从而他/她可以帮助其他人互相理解对方，使项目的结果最佳化，即使这意味着取消项目。
4、引导者的职责
引导者必须负责整个团队成员的亲身操作培训
当团队领导和团队成员准备程序计划和介绍材料的时候，引导者必须和他们一起工作，特别在概念和计划阶段。
引导者必须推动那些不受欢迎的交付得以实现，即使没有别的人支持。
引导者必须确认所有团队的交付都有人在作，即使那些没有人指导怎么做和没有人想做的交付。在许多情况下，这就意味着和团队成员坐在一起，向“狱警”一样迫使他们一步一步地做交付。
当团队成员和团队领导没有完成交付的时候，引导者必须使他们保持一致。
引导者必须确认所有没有完成的交付，并且不断劝说他们理解他们的职责。假如团队仍然回避那些不普遍的交付件，他/她必须取得管理层的支持以劝说他们完成工作。相似地，引导者要鼓励IPMT问正确的问题，以使团队成员看到做不普遍的工作和管理层的期望之间的一致性。
引导者必须阅读计划文档、纪要和数据，熟悉项目和它的进度相对于时间表和指导方针的实际情况。
引导者必须参加团队会议，以确信正确的事情正在发生和收到正确的消息。
引导者必须知道项目的进展情况。团队成员让团队的进度看起来很好，而实际上没有满足目标和交付是非常危险的。会议往往成为了解团队进度和单个团队成员的考虑的开放的大门。
引导者要经常教育PDT团队领导和PDT成员如何有效地召开会议。团队会议是团队交换信息的重要论坛。假如会议是无效、冗长、缺乏有效的组织或者浪费的，那么团队的运行能力便被严重损坏了。 引导者必须提供有效的团队会议所必须的知识和组织结构以使跨部门团队结构切实运作起来。
引导者必须经常自己树立榜样，去为团队承担一些一般人不愿意干的工作，迫使他们完成不太受欢迎的任务。
引导者必须轻微地批评以及大张旗鼓地表扬进度改进，特别对一些非常敏感的问题。
引导者必须监控项目中特定的步骤和任务，以确信每件事情都得到落实。
引导者应该按照指导方针和承诺定期地检查每个团队成员的进度。这需要约见团队成员，直接按照协商而成的指导方针比较每个功能领域
为了完成以上所有工作，引导者应该定期地访问团队成员。通过定期访问团队成员，引导者有机会从很多团队成员听到有关整个团队进度的想法，定期的访问也使引导者能够理解团队进度和相互影响。
5、注意采用范围和抵制情绪
引导者关注IPD流程方法论采用的情况的角度很有意思。引导者通过平时同来自各个级别和部门的各类人的相互交流，使他/她能够注意到思维和习惯的转变或对新观念的阻力或抵制。重要的是，引导者要关注这两方面的迹象，以采取行动来鼓励正在进行的IPD流程的采用。
5.1 采用范围
当出现向IPD方法论转变的迹象时，引导者必须反应迅速。应该积极进行鼓励，尤其是习惯的转变，其中包括团队、团队成员或经理的痛苦。向IPD正确方向的积极的转变要与管理层沟通以帮助团队见到积极成效。以称赞（来自于引导者和客户方经理），团队宴会，或奖品的形式奖励和激励来使其他项目组看到到IPD的成功。对真正采用IPD流程的可见的团队积极的激励可使“抵制情绪”越来越难于长期存在。
5.2抵制情绪
需要认清抵制情绪。有阻力是很正常的，尤其是来自于那些正在注意他们学习新的IPD工作方式所带来的“痛苦”的人。来自于IPD项目外部的阻力通常不是问题。可是，当团队或团队领导者存在重大的阻力时，就必须采取行动。引导者站在最佳的位置上来关注和感知阻力，以使阻力在被发现的时候就开始解决。
6、处理阻力和平息事端
每个引导者迟早要面临团队或团队领导者的固执己见并拒绝在重要问题上变通，或阴奉阳违。引导者必须保持与该团队的紧密联系，并通过说明转变方法论的合理理由，解决并解答团队成员的问题和担心，以建立积极的精神动力。当明显地任何合作都没有意义的时候，有两种策略是可行的，加强管理层的介入和让团队“碰得头破血流”。
6.1 让管理层介入
利用管理层来取得合作可能是一种非常强有力的工具。可是要谨慎采取这种策略。如果管理者过于频繁的介入，会使引导者失去管理层的信任。重要的是要记住，引导者的目的是扫清障碍，只有当障碍非常难于扫清的时候才应向管理者求助。只有当出现非常重大的问题的时候才利用管理者，这样团队才会认可引导者代表企业。如果引导者有规律地利用管理者来获得力量的话，他就会失去在真正重要的位置上采取策略的能力。
明白过于频繁利用管理层的害处的同时，认识这种策略的价值是很重要的。引导者对团队和团队领导者几乎没有直接的控制。认可这点的多数团队可能会试图象平时一样继续开展业务，消除已带入部门的文化变革。这时就需要能够控制这个团队的管理层。所以重要的是，引导者和管理者要很好地站在一条线上理解项目的趋势和需要，以使引导者的工作因管理者的介入而有所支持而非抵触。通过引导者进行的管理者之间定期的相互交流有益于确保对组织发展和需要有一个共同认识。
取得管理层帮助的最有效的方法是，首先要通告而不是胁迫团队,下一步你将要让管理层介入，接着解释你这样做的原因。产品经理和他的执行者应参与这些步骤的计划。如果团队仅仅是为了坚持而坚持的话，这通常会让团队扭转态度并考虑合作。可是在大多数情况下，引导者仍然需要取得管理层的帮助。
与任何其他对管理层的利用一样，从存在抵制的领域的直接主管开始是明智的。这使得对情况最为了解并能最直接控制的管理者介入进来。也使得引导者听取公司内部的其他人的观点，因为要记得可能会因为一个好的动机而带来阻力。实际上，引导者可能会在与管理层的讨论之后而改变他/她的意见。
引导者寻求的管理层的级别越高，问题就越重要。IPD流程将职责和决策推进到组织之中去，小的合作问题就会在比较低的层面所解决，而重大的、持续时间长的问题则会被提升到较高层面。
6.2 让团队“碰得头破血流”
有可能不管引导者如何竭尽全力，团队仍然决定抵抗。引导者可以站到一边，让团队通过“碰得头破血流”的经验而有所认识，这样反而可能是有益的。
不遵从指导方针和方法论的团队将有机会经历到，首先会在DCP会议上受到检验。同产品经理和他的主管一起工作，对于引导者来说，向IPMT成员”倾泻”团队存在的缺点是非常适当的，以使IPMT能够真正地检验团队和团队领导者。如果这些安排得非常仔细，如果IPMT成员对团队应做的事情有充分的认识，团队就很有可能在这次经验之后遵从方法论。
采用这种策略的时候,要注意一点，如果IPMT没有很好地理解IPD流程的话，团队不会遭到重创。IPMT可能偶然会让失败的团队通过DCP，在这种情况下，你可能会潜在地极大地丧失了团队的信任，因为IPMT真实地证实了他们拒绝承担的责任实际上是不必要去承担的，因为尽管有缺点，IPMT都还是对他们的工作感到满意。IPMT必须充分成熟，有实力为项目的成功而将其取消或改变其方向。
7、管理层在引导者取得成功方面的作用
与任何工作一样，一个引导者要想获得成功，在很大程度上要看管理层是否重视IPD流程，是否愿参与到这场文化变革之中去。关注这一变革并采取积极合作态度的管理层更有可能参与到流程之中去，理解流程，并且在你遇到阻力的时候给予支持。
引导者需要管理层参与到流程之中去，以使变革富有成效。而要想让IPD流程取得成功，管理人员必须改变很多习惯。因此，不仅需要对小组进行引导，还要引导管理阶层。至少要有少数管理人员公开支持IPD流程，他们事实上已经承担起采用IPD流程的任务。然而这并不等于说所有管理者对IPD的一套做法都表示赞同，也不等于说赞同IPD做法的管理者做任何事情的方式总是正确的。
经常与管理层在一起还让引导者有机会针对项目进展情况对比一下IPD流程要求与经理们的要求之间有何不同。这使引导者明白了，当他或她遇到一个不配合的小组而去向管理层获取帮助时，他或她到底能得到多大的帮助。同时这也向引导者提供了一个机会来说明各个小组的工作进展情况，以便争取管理层以合适的方式参与到整个IPD流程之中去。
8、内部引导者与外部引导者的不同之处
华为内部引导者的运作能力和IBM外部引导者的运作能力之间将会有比较明显的差异。外部引导者能够保持超然的态度，因为他们不与任何一名经理或者部门内的任何一个组织有直接的联系。但是，内部引导者则必须向一位经理或者一个组织负责。在此情形下，就很难保持超然物外了。因此，在选择华为第一批引导者的时候，有必要承认这一点。每种情况各有特点，但却可以公正地说，在任何情况下都有必要挑选出一个人，他能坚决表达自己的意见，即使这会与政治潮流格格不如，同时他也会很明智，知道何时作出让步，避免破坏其他人对他的信任，影响以后的沟通交流。
9、大胆放手
有一点很重要，需要牢记：引导者的角色是一种暂时的角色，你不可能永远盯在任何一个项目上。每一个业务小组都必须学会独立自主地工作。这也就是说，要让各个小组去承担越来越多的职责，让他们自己去犯错误。一个项目如果没有任何失败，一直异乎寻常地顺利的话，那么在正式的引导工作结束后，它很可能以失败告终。如果引导者期望能够成功地实施流程的话，他或她必须退后一步，让项目小组逐步独立地去开展工作。当引导者意识到项目小组对他或她过于依赖时，他或她很可能发现有必要允许他们自由地去犯错误，之后提供指导，然后再给予他们自由。一定要明白，允许犯错误非常重要，这样才可能真正实现学习的目的。项目小组在被引入IPD流程并在早期接受指导之后，必须努力按照自己的方式去行事，而且为了真正能按照自己的方式行事，甚至还要经受失败的考验。在一个项目接近尾声的时候，一个真正成功的引导者应该能够退到一边，看着IPD流程的齿轮在顺畅地运转，而根本不需要引导者的任何帮助。
10、不断改进
当一个个试点项目通过了IPD流程之后，就可以看到，这一流程的某些方面要比其它方面更成功。应当把流程实施过程中学到的经验教训体现到流程优化之中去。在这方面，引导者是最合适的人选。为了不断优化流程，引导者应当保证IPD流程设计小组（华为IPD核心组）与PDT之间有机会实现信息共享。如果没有这一措施的话，这一流程便有可能实现不了内部化，不被组织采用。此流程要想成为华为开发流程的成功而长期的一部分的话，必须不断地完善，并且带有华为的文化印迹。
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