谈谈预研项目的考核和激励

【摘要】预研项目不同于一般的新产品开发项目，它所瞄准的通常是不确定或者比较遥远的市场。由于难以预料究竟什么样的产品或技术会在将来的市场竞争中胜出，公司需要根据自己的情况和对未来市场的基本预测，早早地开始新技术或产品预研。由于具备周期长、不可预测性、需要对难点技术进行攻关等特点，对于预研项目的考核和激励一直是困扰研发管理者的难题，通常有以下的问题：

1.  预研项目如何进行管理，有没有阶段性里程碑？
2.  预研项目如何设置关键控制点（KCP），如何进行考核？
3.  如何对预研团队进行激励？
4.  预研项目不成功怎么办？
5.  什么样的Leader更适合做预研项目？

       以上，就是研发管理人员经常遇到的各种预研方面的问题，根据深圳共创力多年积累的30多家公司咨询经验，谈谈我对预研的看法。

预研分类：产品预研和技术预研

1.产品预研

产品预研是指在市场前景尚不明确或关键技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移到新产品开发。与新产品开发相比，产品预研有以下特点：

1. 产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会；

2. 产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售；

3. 市场前景尚不明确；

4. 存在较大的技术风险；

5.  主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。

2.技术预研

技术预研是指在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为新产品开发提供支撑。与技术开发相比，技术预研有以下特点：

1.  技术预研的目的是验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备；
2.  着眼公司未来发展和未来市场；
3.  产品可能还没有明确的需求；
4.  技术预研实现难度较大；
5.  主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。

预研项目的难点

1.项目需求的不确定性

预研型项目的目标最初可能只是一个大概的目标。这样说是因为往往研发类项目的一个重要任务就是首先对项目目标可行性的分析（也有可能可行性分析会另立项目，待可行性分析完成后再开始研发）。在这种情况下，项目组可能并没有对项目的每一个细节都考虑到位，有可能整个项目的研发过程本身也是项目成员的学习过程。在的学习过程中，项目组本身会对项目的需求（或者要求）进行更正，甚至会随着技术可行性分析的深入，对最终的项目目标进行修订。

2.技术实现的不确定性

之所以称之为预研型项目，就是因为这类项目的主要的任务是攻克该项目中的一个或多个技术难题。在这类项目的立项之初，也需仅仅是对项目说要采用的技术架构、实现手段、工艺制程等有了初步的分析和设计，项目组的首要工作就是要对整体技术框架、技术实现手段等进行研判，判断既定的技术工艺是否确实适合项目，能否应用到具体新产品之中，是否具备大量生产能力。这样一来，作为整个项目基础的技术问题就出现了不确定性，对项目的进行产生很大的影响。

3.进度计划的不确定性

由项目需求的不确定性和技术的不确定性，带来了技术实现手段以及实现难度的不确定性。这样，立项之初所制定的进度计划可能仅仅是为了对项目的整个进程进行阶段性的大体划分，不可能像新产品开发项目一样可以在立项之初就制定出精确到天的项目计划。项目计划会在项目执行过程中，根据需求（或者说要求）、技术实现等不确定因素的逐渐明确而不断改进，直至最终完成。

预研项目管理的重点和考核目标

面对预研类的项目，对于项目组来说，除了必备的项目管理知识以及能力以外，整个项目组的技术创新能力和钻研精神就显得尤为重要。对于此类型项目，我认为在做好基本的项目管理工作以外，还必须做好以下几点：

 1.前期做好总体技术规划

一个新的产品预研项目或者技术预研，可能是一个在完全空白的技术基础上的全新的项目，那么要完成这个全新的、涉及方方面面技术问题、非技术问题的系统或者产品，就必须对它进行总体的规划。

首先必须明确此项目开发的需求，从而确定预研工作针对的产品范围，技术领域，人力资源，同时还需明确组织对预研工作的期望以及需要得出答案的问题项。

其次针对项目的需求，明确获取技术和功能实现所必需的知识，研究对已有技术架构的影响，分析可能的技术选择，并判断是否有合适的解决方案可以导入到产品设计中，评估非技术因素可能带来的影响，如人力资源，设备，预算等。如有必要，评估可能的合作伙伴及其技术和商务合作前景。如有可能，针对预研项目的产品或者技术的预期可应用产品，进行成本，可量产性以及配套资源评估等。

再者，无论怎样的预研项目，积累技术也好，超前的产品研究也好，都应该以一个具体的、可以转化成产品的技术为目标。这样的预研才能深入，才能在时机成熟的时候很快地将研究成果产品化，以获得高额的市场利润，实现企业的核心目标。否则在积累技术的过程中，不是朝着实现产品的目标进行，工程师容易受到自己的兴趣爱好和外部的技术热点的影响，使得对技术的掌握流于宽泛，而不是系统深入的；另一方面由于纯技术和实际的产品考虑的着眼点有所不同，单纯的技术积累常常考虑不到实现的细节而丧失商业价值。

2.设立项目的阶段目标

预研类项目往往都有一个较大的目标。对待这类的目标一定要小心，因为那可能是一个以现有技术或者成本代价不可能完成的任务。但是如果一旦确定目标是必须要达到的，则必须要对完成这个目标多要经历的过程作出规划。项目目标可能无法一次达到，即便需要在这个项目中全部完成，也应该适当的划分出不同的阶段，制定相应的阶段目标。这样有助于对项目进度进行控制，同时不断取得的阶段性成果也会激励项目组成员不断努力。

设定项目的阶段目标不同于新产品开发项目按照概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段等的阶段划分。在这里每个划分出来的阶段都需要有一个看得见、摸得着的成果。这个成果可以是一套可以试模的模具，也可以是申请了一个专利。总之，一些足以让项目组成员感受到成就感的成果。这样的阶段划分，可以给成员、项目组、管理层都带来信心，以使项目可以更好的进行下去。

3.创新和钻研精神

预研型项目对项目成员，特别是项目组的主要负责人最大的要求就是要有创新和钻研精神，要有不怕失败、勇于尝试的勇气。这也是对项目组所属企业耐心的考验。举个例子，诺基亚早在苹果推出IPHONE的七年前内部就在研发一款仅有一个物理按键的可以收发邮件以及玩游戏的触摸智能手机，但是因为种种原因，最终胎死腹中，在后来的触摸技术大潮之中失去先机，埋没于众人之间。

预研型的项目需要有一个技术带头人。他可能不是项目经理，但是一定是一个具有责任心、具有创新能力、具有钻研精神、为大家信任的、自信乐观的技术领军人物。当技术讨论无法得出结论时需要他去做决定，当遇到技术难关时需要他去想出解决方案，当项目受到质疑时需要他给项目经理、给团队、给企业、给用户以信心。从这个角度讲，这个技术带头人才是研发型项目团队的核心与灵魂。

4.合理的绩效考核机制

预研项目在许多公司高层会被当作“不赚钱项目”对待。不同于大学院校和科研院所，企业是以赢利为目的的实体，如果一项活动背离了这个目的，自然会被边缘化。作为预研的项目，本身肯定就存在许多不确定性，可能一年中预研的项目有十个，仅有两个取得了预期的成果。如果按照常规项目考核，负责另外八个项目的人员绩效是不达标的，基本上是得不到相关激励的。长此以往的话，往往会影响到相关预研项目人员的积极性，宁愿进行常规的新产品开发项目的开发，也不愿意进行预研项目的开发了。所以，如何设置合理的预研项目绩效考核制度，是公司管理层最头痛的事情。

前面有提到的针对预研的项目设立分阶段目标，其实提供了一个解决这个问题的很好的建议。在开展预研项目时，无论项目大小，多么超前，以具体产品形态和应用背景的产品作为目标，再针对其设立分阶段的目标，在项目推进中针对其完成情况进行分阶段考核。这样即使项目在最后因为不同原因而终止或失败，项目开发人员亦有完成的绩效可供考核。

另外，将终止或者失败的项目经验进行总结，记录到相关开发文档之中，亦可作为后续新产品开发的经验储备，少走弯路，降低项目开发的风险。所以，能够对预研项目做出有效的总结，亦可作为项目考核的要点之一。以下是某标杆企业对于预研项目的考核指标：

5.团队建设

与正常项目开发一样，团队建设在预研型项目开发中亦占重要位置。

首先应该选择合适人进入项目团队中，预研项目跟正常开发的项目不一样的地方是涉及技术开发内容会多一些，团队成员需要具有良好的专业素养，具备发现问题以及解决问题的能力。

其次，预研项目诸多不确定性在给技术研发方面带来困难之外，对整个项目组的所有成员的精神也是非常严峻的考验。在项目推进中，项目负责人需要增加与组员的沟通的频次，除了了解各个进度以外，还要及时发现组员情绪上的变化。是否出现了厌战情绪？是否丧失了信心？是否有其它环境因素影响了组员的心理？要能够给组员以主动的关怀，有工作方面的，有人文方面的。技术上帮助解决难题，人文方面帮助组员分析项目能够给他个人职业生涯带来的帮助。

预研项目的激励

预研项目的激励措施：

• 对于攻山头类的项目，可以设置项目奖；

• 对于公司的战略创新研究类项目，可以与职位晋升挂钩；

• 对于研究成功的团队或个人，可以颁发技术攻关奖证书；

• 对于有特别贡献的个人或团队，颁发“创新突破奖”。

对预研项目经理的素质要求

随着中国国内基础技术创新的深入，越来越多的技术人才进入到预研的队伍，他们主要从事从事研究规划、中长期研究、标准研究、技术研究、新产品孵化、创新解决方案等工作，对项目经理的要求是专利产出、技术突破、内外部影响三个方面。技术突破是指：从事开创性工作，用创新性方法，使得性能或性价比显著提升（与同行、历史比较）。内外部影响是指：影响内外部决策及行动的行为及其结果。对预研Leader的能力要求如下：

基础能力（创新能力、有效沟通能力）

专业能力（业界影响力、专利能力、技术规划、决策与评审、技术研究开发或算法研发能力等）