如何应对IPD实施中来自老员工的变革阻力

概要：IPD体系的设计和实施推行涉及到流程优化/再造、组织变革、员工思想的转变。在IPD体系实施推行中，往往会遇到来自个人和组织方面的阻力，尤其是公司老员工（包括部分创业者）的阻力。本文结合共创力若干管理咨询项目的实践，探讨在IPD变革过程中，如何克服来自公司老员工的变革阻力。

IPD做为一个得到各个行业成功验证的研发管理体系，需要对企业研发流程体系进行优化、再造或者重建。一般说来，同时伴随公司组织结构的调整优化，员工岗位的调整以适应新的研发流程需要，包括尤其是要理顺研发资源（职能或功能）部门和研发项目团队之间的关系。在IPD体系下，功能部门的职责定位会发生很大的变化，部门经理从以前的资源、人员和项目“一把抓”到主要将精力放在部门专业能力建设和人才培养上。同时，将项目管理的职责和权限交给了跨部门团队经理，给研发项目经理（比如产品开发经理或技术开发经理）赋予相当的权限。

在这样的变革中，往往会产生各种阻力。“阻力源”主要来自两个方面。一个是个体的变革阻力，另一个是组织的变革阻力， 两个方面往往相互作用。个体的变革阻力来源于基本的人类特征（如知觉、个性和需要），包括4个方面。如下图所示：

组织也有阻碍和抵制变革的一面，组织方面的阻力来源于5个方面。见下图：

本文主要根据若干咨询项目的实践，讨论来自于个体的阻力，并且将焦点放在来自公司元老、创业者的阻力方面。以及克服这些阻力的方法建议。

关于这两方面变革阻力的理论论述，请参考备注中的参考资料。本文借鉴其分析方法来分析IPD体系实施过程中的变革阻力。

一、来自公司老员工的IPD变革阻力

企业的IPD变革项目，除个别外，一般均是由公司高层引入。在实施过程中，高层作为引入管理变革项目的主体，对体系的实施运行一般都是鼎力支持的。

对于不是企业董事长、总经理或者高层引入的项目，在一些企业，高层对引入IPD项目的必要性认识不足，处于观望的状态，对咨询项目的态度可能是“下面先做做看”。对于公司级的IPD项目来说，需要各个部门的配合，这样的观望态度往往容易导致项目的夭折。但是，这种情况不是本文关注的重点。

无论是公司高层还是中层引入的IPD变革项目，在我们的咨询实践中，均会遇到很多员工不理解、不支持，甚至反对的情况。仔细研究下来，发现新员工往往是变革的支持者，一方面新员工思想相对开放，接受新思想的速度快，另一方面新员工受公司原有文化、行为方式影响小，在公司的各种资源积累也比较少，从而包袱少。不支持和反对的声音往往来自公司的老员工，包括公司创业者、资深技术人员，还包括公司的一些管理层的老员工。本文主要分析在IPD变革中来自老员工的阻力。

 （一）、老员工变革阻力的主要表现

1、对IPD体系不理解。具体表现在：

IPD体系涉及到公司流程、组织、绩效管理体系等的变革，对各个相关部门的提出了高的要求，要求各个部门的职能流程要能够支撑跨部门流程的运作，而这些流程构建和优化能力是很多老员工欠缺的，尤其是技术出身的老员工。

认为IPD体系太复杂。大部分企业还是以垂直职能管理和汇报方式来构建组织体系，或者以项目为单位来构建组织体系，老员工习惯于这种简单明了的管理体系，认为IPD体系所倡导的矩阵结构使管理复杂化。很多老员工也不习惯于“两个上级”的管理方式。

另外，很多老员工还非常迷恋以往的成功经验，对和以往成功经验不一致的新思想、新思维持怀疑态度。

2、“阳奉阴违”

因为有高层推动，表面上不反对，但是暗地里还是按照老的一套做，对变革进行“冷处理”，最后回到老路上。

3、说怪话，公开反对变革

自己不主动推动改革，不支持其他人的工作，甚至对于积极分子进行讽刺挖苦。有的甚至发展到有恃无恐地公开反对变革，特别是在公司有“后台”的老员工，尤其是在公司高层领导对变革没有坚强的决心、比较迁就老员工和创业者的情况下。

 （二）、抵触变革的原因分析

在这些现象的背后，有更加深层次的原因。根据国内外对变革阻力的分析结果，对变革的反对往往主要来源于三个方面：不确定性、担心个人损失、担心变革不符合组织的利益。

任何变革都会带来不确定性。这些不确定性会打乱已有的生活节奏，改变熟悉的工作方式，要求组织成员在行为方式上做出改变。任何人面对不确定的未来的时候，都会表现出对未知的未来的恐惧，从而产生抵制变革的行为。

担心个人的损失，包括物质和非物质的损失。个人损失包括经济上的损失、管理范围缩小或者机会的损失。当变革可能对收入预期带来影响的时候，人们往往会出现抵制行为。IPD变革中，往往伴随对组织结构和人事安排进行调整，对很多员工的工作范围，报酬模式，职权范围都会发生改变。

担心变革不符合公司利益。任何变革都有风险，如果认为变革的风险太大，或者没有足够认识到变革给公司可能带来的收益，就不全力支持变革项目，包括哪些对公司有感情，有责任心的员工。

我们从这几个方面来分析老员工为什么会反对IPD变革。

在转变之初，对老员工的思想和工作习惯是一个非常大的冲击。很多老员工担心：

• 很多直线/资源管理经理感觉有失落感。直线/资源部门在项目管理过程中不再全面主导项目，而是支持项目经理（PDT经理、TDT经理等），为项目组提供专业能力和专业技术人员。从对项目的直接负责转移到对参与项目的本部门人员的支持。
• 担心对下属的培养会削弱自己在公司的地位。在以往的旧体系运行过程中，承担部门管理工作的老员工往往直接参与技术活动，包括一些技术细节的把握。在新体系中，要求这些职能部门主管，如果继续在主管的位置上，需要对其他员工进行培养。而这样的培养工作，老员工会担心自己在公司的技术权威地位会收到威胁，从而在培养过程中“留一手”。
• 公司的很多老员工，尤其是创业元老在公司的发展过程中，往往积累了相当的个人财富，个人经济实力往往不错，进取心和学习动力不如从前，很多员工已经比较习惯于稳定安逸的生活。IPD变革带来的不确定性往往可能打破这样的生活方式，担心还要进行艰苦的创业。
• 担心心公司利益受损。公司老员工，尤其是在公司持有一定股份的员工，自身利益和公司往往联系紧密，公司的发展好坏会对自身利益带来很大影响。所以老员工非常担心变革会影响公司的未来，担心变革不符合公司的利益。这种对公司发展的关注是公司发展的重要原动力，但如果不是以一种开放的心态来对待，反倒对公司的后续发展带来阻碍作用。

在公司创业过程中，老员工，尤其是创业者对公司的发展立下汗马功劳，但是在IPD运行过程中，如果不有效解决这些问题，老员工就会成为IPD变革的阻力。

二、必需重视来自老员工的变革阻力

面对老员工的阻力，我们发现在很多企业没有引起足够的重视。一方面，公司高层领导对老员工太另眼相看。公司高层领导往往太重视情分，不忍心对和自己一起打江山的老员工实施严格的管理政策，当发现老员工不能严格遵守新规则的时候，不能继续按照IPD体系运行的要求严格要求他们。另一方面，高层管理者的领导风格也会对如何处理老员工的变革阻力产生影响。如果高层领导缺乏足够的勇气，总是担心新体系的推广会影响老员工的工作积极性，甚至担心是否会导致老员工的流失，也会导致很难有效处理来自老员工的变革阻力。

来自老员工的阻力必须得到足够的重视，因为老员工的不支持往往“杀伤力”巨大，这是因为老员工往往在公司的威信比较大，特别对于有大量下属的老员工，对部门中支持变革的员工也会带来负面影响，一个人的不支持会导致整个部门的不支持。另外，老员工在公司往往有非常广泛的人际网络，即便是不承担管理职务的老员工，影响力也是非常大。

三、可以采取的若干管理措施

IPD体系的建立，的确使得我们的管理体系复杂化了，但是对于目前复杂、变化多端的外部世界，简单的管理体系已经不再适用，一定要用根据外部环境的变化调整公司内部的流程和组织方式。用复杂应对复杂。

不管我们采取什么管理措施，首先要认可老员工，尤其是公司创业元老在公司中的价值。他们对于公司的价值，不仅仅是可以给公司带来的看得见的贡献，还有隐性价值，比如：精神价值，文化价值等。即便对于一些老员工，留在公司可能看不见其创造什么价值，但是如果一旦离开公司，会对公司带来很大的损失，有的老员工的存在对公司的象征意义可能大于其实际做出的贡献。所以对待老员工的变革阻力一定要慎重。

针对老员工的变革阻力，总的出发点是，高层要树立坚定的变革信念，不迁就老员工，帮助、辅导和影响他们，降低/消除他们的变革阻力，让他们继续为公司做出贡献。如果不能做到，在万不得已的情况下，才考虑更加激进的措施。

一般说来，有以下几种减少/消除变革阻力的管理方法：

1. 教育、沟通和辅导
2. 参与和合作
3. 促进、培训和支持
4. 谈判
5. 操纵和收买
6. 强制
7. 辞退和退休
8. 岗位调整
9. 渐进的处罚

见下表所示：

在操作中，我们要以前面三种为基础，在不能顺利推动变革的时候，针对不同情况采用后面三种管理策略。在具体的管理实践中，可以参考下面具体的管理方法：

      通过岗位调整降低反对者的影响力。通过岗位调整降低其影响力，尤其不让变革反对者担任重要、影响面大的管理和领导岗位。中国有句俗语“兵熊熊一个，将熊熊一窝”（把“熊”改为“雄”也是有同理，国外有句谚语“一只狮子带领的一群绵羊能够打败一只绵羊带领的一群狮子。”讲的是同一个道理。），部门的主管不支持变革，带来的结果经常是整个部门的所有员工都不支持变革。对于这样的主管，通过岗位调整可以降低其影响力是一个有效的办法。如果该员工有很强的技术能力，可以担任具体的技术工作，发挥其技术优势，做“独立贡献者”。在这种情况下的岗位调整，不建议对薪酬进行调整，至少在变革的前期。这样的调整要求企业建立健全薪酬体系和员工职业发展通道，不适合做管理者的员工，在技术通道发展同样有机会取得良好的发展和薪酬待遇，这样在公司IPD变革推行过程中同时也做到了人尽其才。

     通过渐进的处罚逐步改变反对者。在IPD变革过程中，公司要创建相应的文化氛围，设置相应的KPI指标来引导员工行为达到变革的目标。如果某些员工（包括老员工）不合作，在变革过程中达不到相应的绩效标准，需要采取一定的处罚措施。但是处罚要以培训、沟通、绩效计划和辅导为基础，一定要是渐进和有计划的，并且在实施处罚措施前，要预先给处罚对象改正的机会，让他们认识到自己的不足，知道为什么会受到相应的处罚。只有在这些辅导、提高措施都失败的情况下，实施处罚措施才是有效的。

让反对变革的老员工离开公司。这是最后的措施，是在以上的措施都无效的情况下必须要有的措施，也是人力资源管理的一条“高压线”。对于年纪比较大、跟不上企业变革发展速度的老员工，包括参与创业的老员工，可以采取退休的方式让其离开公司。如果该员工是公司股东，可以仍然保留其股东地位，但是不参与公司日常经营管理。对于个别极力反对变革并且通过各种方法转变其态度均无效的，可以考虑采取直接辞退或者迫使其辞职的方法。

备注：参考资料（美）斯蒂芬.P.罗宾斯《组织行为学》（第10版） P612-616。