A公司是一个注重产品创新和新技术应用的高速发展的医疗企业，目前公司员工1200人，研发人员有近200人，产值在8～10亿，在医疗器械行业名列前茅。A公司目前主要有5条产品线：1）超声设备（彩超、黑白超）；2）放射类（数字成像和显像片）；3）医疗IT（医疗和医院信息化）；4）检验（生化、实验室）设备；5）血透析等。
此次实施通过某咨询公司实施IPD诊断和咨询项目主要目标和范围：
1、建立完备的研发项目管理体系，形成系统的项目计划与监控体系；
2、建立基于战略和流程的任职资格管理体系、研发绩效管理体系和KPI指标体系， 驱动研发绩效改进，牵引公司各部门对新产品研发的支持，保障流程的有效运作；
3、建立研发管理信息系统，实现研发管理流程和IT的有效结合，促进研发流程的有效落实和固化，提高流程的可执行性，真正提高公司研发管理水平。
项目经理由A公司研发管理部经理和咨询公司的总经理共同担任。当时A公司的主要问题如下：
1） 项目管理环节非常薄弱，项目质量、进度、成本均无法控制。
2） 跨部门团队合作困难，研发与采购、供应链、客服、产品市场等部门缺乏沟通渠道。
3） 缺乏科学的产品决策评审机制，许多评审会只依赖某些领导的“拍脑袋”
4） 缺乏科学的KPI考核机制，员工流动性较大，公司内部有吃大锅饭的现象，没有考核依据。
5） 公司老总比较重视市场，而对研发则不够重视，研发常常因为一个小小的产品需求变更而疲于奔命，甚至影响了产品开发进度。
6） 产品开发前期测试不充分，质量无法保障，许多产品在客户现场出现不稳定的情况。
经过三个月的实施和培训，咨询项目宣告失败，研发管理部推行的这套流程引起了众多研发总监的反对，流程开展无法继续开展下去，A公司终止了与咨询公司的合作。负责研发管理部负责人李华不得不引疚辞职。
流程推广失败的根本原因分析：
- IPD的流程没有得到老板的大力支持，只是边走边瞧，各部门的管理人员还没有认识到IPD真正能为公司带来的价值；
- 跨部门的沟通机制没有建立，得不到周边部门的支持与配合；
- 咨询公司的调研工作不深入，对医疗电子行业的需求把握得不好，所以在培训效果不好，很多学员反应讲师讲的知道都来自于华为经验，没有医疗方面的案例；
- 医疗电子行业产品研发特点是周期短，市场竞争激烈，需求变化快，研发的规范性和市场的需求难以平衡；
- 许多关键岗位缺人，无法跟IPD的实施相配套。
咨询项目失败之后，A公司的高层领导认识到请咨询公司只是“隔山打牛”，认为局外人始终解决不了公司的核心症结，要想做好公司的研发流程必须熟悉公司的业务和其它子模块的流程。
