公司通过人力资源部的招聘，找到了一位以前有过IPD实施经验的高级总监张敏，公司不惜重金将他聘为研发管理总监，全盘负责公司研发管理体系的建设，包括研发流程，平台和工具的推行工作。张敏先后在国内某知名通信企业，外资企业均实施过IPD流程，进入A公司后如鱼得水，对于处于研发初级阶段的A公司信心十足，决心在一年内将A公司打造一流的研发中心, 张总也寄予了很高的期望, 并就IPD项目对他进行授权。
张敏入职以后，制定了一个信心十足的IPD实施计划：Q1主要调研原咨询公司的研发流程遇到的困难和问题；Q2针对公司的实际情况制作一些模板，设计一些管理工具；Q3主要是流程的培训和工具的上线；Q4正式运作PDT和IPMT团队。
经过前三个季度的努力，张敏各项任务都完成得很好，除了PLM（产品生命周期管理）系统没有上线之外。研发流程的专业性受到了大家的好评，高层领导都非常看好这套IPD流程。正好第四季度有几个新产品立项，研发管理中心建议新产品开发必须按照IPD的流程进行，包括产品立项，PDT任命，TR评审，DCP评审和IPMT会议等活动。并确定IPMT的框架如下：（IPMT的组织者由研发管理中心总监担任）
流程运行不久，问题就出现了：
- PDT团队的积极性不高；
- 项目经理权威性不够，跨部门工作难以协调，项目经理干完一个项目之后大多有走人的想法；
- 考核流于形式，大家相互包容，没有真正替产品的成功负责；
- TR评审时大家只关注自已部分的内容，不关注其它部门的内容；
- 项目延期后，相互扯皮，难以找出问题的根源；
- PDT成员的考核结果大部分还是部门领导说了算，来自成员之间的评价大部分是主观的；
- 研发管理中心的项目管理工程师只是起到一个协调的作用，监控不了项目执行情况，有时甚至与项目经理作弊, 在关键评审点蒙混过关；
- 工程变更流程ECR/N 召开了三次会议，都达不成共识，每个部门都在为自已的利益而争取，对于加大自已工作量和自已难度的提议一律反对；
- 研发人员解决问题的承诺无法兑现，他说是物料的问题，不是开发的问题，但采购又说是研发本身的问题，相互扯皮；
- PDT团队的成员相互还不了解，甚至叫不出名字，部门之间仍有鸿沟。
IPD流程经过半年的运作之后，许多PDT核心成员出现了离职现象，每次由研发管理中心发起的IPD流程培训，员工不愿意参加；由于没有相应的激励措施，很多PDT成员配合不积极，考核时相互包容，导致工作效率比以前还低；许多产品研发总监已开始抵触IPD的实施，觉得吃力不讨好，研发人员累死累活还得不到认可，对各种流程和培训开始疏远，觉得运作PDT需要太多的资源和时间，无法缩短产品的上市周期；每次TR评审很多人请假，大部分人认为TR评审是在走形式，项目管理工程师要一个一个打电话，大家才来参加。。。。。负责推广IPD流程的张敏承受着巨大的压力，他和他的项目管理团队已和研发团队越走越远。
对于张敏的失败，做一下分析：
1） 对于IPMT的运作模式存在严重的问题
IPMT的组织者由研发管理中心总监张敏担任，这显然是一个错误，因为IPMT的成员来自于各个跨部门的最高管理者，研发管理中心没有权利去命令其他部门同级管理者，包括签发各种任命文件，以及PDT重要文件，都需要更高一级的领导来担任这个角色，这是执行IPD不力的主要原因。IPMT的组织者应由总裁担任，只有这样，采购、供应链、产品市场、客服、财务等核心PDT成员才会真正投入进来；
2) 缺乏核心项目经理
大部分担任项目经理的成员都是技术出身，虽然经过了培训，但由于公司长久以来形成的研发文化和习惯已很难改变，大部分人认为IPD很难在短期内见到成效，所以在很多TR评审和DCP评审还是跟原来一样，走形式；由于张敏原来的背景是做电信和电视墙的业务，对医疗的业务也是第一次接触，所以不懂业务的流程专家也很难去推动IPD流程；要成功推动IPD，需要掌握一定的业务知识，只有这样，项目经理才比较好当，才能赢得团队的信赖；
3）PDT经理并没有为产品的市场成功而负责。主要表现在：
- 没有对需求进行跟踪管理，临时性的需求较多，没有专门去管理它们；
- 研发人员没有树立以客户为中心的思想，培养市场意识；
- 没有做好业务计划，提供基于事实的决策依据，为市场成功奠定基础；
- 没有按时完成各项目计划，实际计划与原计划脱节，新产品不能按时上市；
- 在新产品开发过程中，对新产品质量控制不力，对用户的要求不能够深入理解；
- 在设计过程中没有考虑成本因素，浪费了大量的资源，导致产品赢利性不强；
- 面向可制造性、可测试性、可服务性等需求的设计不严谨，通常缺乏这些需求的设计；
- 产品的可持续性改进和优化没有考虑，缺乏产品的生命周期管理思路。
4）缺乏有效的激励机制以及与PDT结合的KPI考核体系
A公司没有将管理和技术的职业通道分开，并且没有划分职业通道晋升的级别，员工的职业前景非常模糊。在激励方面，设有季度奖，年终奖和项目奖，但评价的方法不科学，有吃大窝饭的现象，所以大部分员工的积极性并不高。应尽快建立员工职业发展通道和科学的KPI考核制度。建立以IPMT为主，以各部门考核为辅助的PDT团队考核机制。
5）加强内部培训
目前很多PDT成员都无法达成共识，其根本原因是对一个问题的看法不一样，如研发认为嵌入式软件的进度可以延迟到生产阶段，但中试和供应链部门认为这是一个巨大的风险，软硬件的兼容性问题通常在生阶段才发现。这就需要各部门的PDT成员都通过培训提升对IPD的认识。
6）加强过程质量的控制，目前由POP（项目操作员）兼认PQA很不科学。
因为POP只知道按排会议，是一个辅助项目经理的角色，而PQA是一个监督和审查项目经理的角色，所以这两个角色如果给一个人去扮演，是非常冲突的，当然做不好。需要尽快将这两上角色分开，并重点关注研发过程质量。
7）最后，公司最高领导人应加强对IPD流程的关注，只有老板对IPD流程引足够重视，IPD的实施才有可能成功。
