质量成本管理对企业的意义
前言
早在20世纪50年代初，美国质量管理专家菲根堡姆（A. V. Feigenbaum）就首先提出了“质量成本”这一概念。他说：“应把产品质量预防和鉴定活动的费用同产品不符合要求所造成的损失一起加以考虑”。正是基于人几乎不可能一次性将每件事情做正确（Right at First Time）的基本假定，质量成本的支出也几乎是必然的，因此质量成本成为企业不得不关注的方面。
半个多世纪以来，质量成本的概念被企业逐步加以应用，菲根堡姆提出的质量成本概念也得到了业界统一的定义和发展。
定义
总的来说，质量成本（COQ，Cost Of Quality）包括了一切预防质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及针对质量问题的善后工作等各项支出。其中，质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。
有时，有的企业还专门定义了“差的质量的成本”（COPQ，Cost Of Poor Quality），主要是指为了补救产品质量缺陷而产生的支出。
COQ和COPQ的含义没有根本性的差别，都是企业为了更好、更合理地控制质量支出而设计出的指标。本文主要探讨COQ。
目前业界较为统一的认识是：质量成本可以分为三方面——预防成本（Prevention Costs）、评估成本（Appraisal Costs）和失效成本（Failure Costs）。
预防成本：预防成本是指预防故障的费用，它通常是企业有计划的支出，专门用来确保在产品设计、开发、生产、运输、交付、服务的各个环节不出现失误。具体而言，预防成本包括培训、持续的质量改善工作、流程中的质量审计、质量管理人员的工作量投入等方面的成本。
评估成本：评估成本是指为评定是否符合质量要求而进行的实验、检验和检查的费用。在产品设计、开发、生产、运输、交付、服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评审的支出。如工作产品评审、进出货检验、库存清点、供货商评估/审核等方面的成本。
失效成本：失效成本包括了内部失效成本和外部失效成本。分别对应于产品交付前、交付后，产品或服务不能满足质量要求而导致的成本。如产品的维修、更换或重复服务，企业就需要支付失效成本。
更为具体的，内部失效成本是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及废品、返工、库存、维修、重新设计等，以及因产品或服务不合要求导致的延误。
外部成本则是指产品到达客户手中，因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，如保修、处理客户投诉、产品更换、产品召回、运费、第三方评估等。
近年来，大家最熟悉的莫过于许多著名企业对其产品的召回。每次召回，企业都要支付大量的失效成本，可谓伤筋动骨。前几年发生的三菱帕杰罗召回事件，算是拉开了外资汽车企业在中国大陆大规模召回汽车产品的序幕。去年也曾发生ThinkPad笔记本电脑电池被大规模召回的事件。
质量成本的作用和意义
质量成本数据的收集和分析，是企业评价产品开发过程的一种重要的评估手段。将质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少失效成本，直至最终消除失效成本。
由图可见，通过适当投入有效的QA（质量保证）工作量，可以降低质量成本（最重要是减少失效成本），而节省下来的部分就是企业在质量成本改善方面的回报（ROI，Return On Investment）了。如何获得正的ROI（真正的收益），而不是负的？
让我们来分析各种成本。评估成本并不能直接为企业创造价值，应当尽量控制评估成本，既不能太少，也不能过多。评审能够尽早发现工作产品中的问题，评审进行得越细致、彻底，相对而言，客户发现的质量缺陷就越少。但评审本身并不能提高被评审的产品或服务的质量，仅通过评审是不能彻底杜绝有质量缺陷的产品的。
在有些企业中，很少考虑评估成本和预防成本的问题，也就是说在产品开发、设计直到交付的整个过程中没有设立任何评审点，也很少进行培训或审计，导致大量的缺陷到了客户手中才被发现。这时候，产品的问题变成了外部失效，而这种外部失效成本造成的影响最大，因为问题到了客户手中才被发现，意味着这些问题会给客户带来额外的支出，因而影响到客户未来的购买行为。这同样会给潜在客户带来负面影响。潜在客户一旦了解到其他客户遇到的问题，很可能就会影响到自己的购买决策。
因此增加预防成本，即通过安排适当的培训、有计划地持续地进行质量改善等工作，不但可以减少评估成本，还可以减少失效成本，无论是内部失效成本，还是外部失效成本。
归纳起来，质量成本对于企业的意义在于：
质量成本管理是定量管理的重要手段，企业应设立恰当的质量成本目标。如，成熟度等级较高的软件开发企业，其质量成本为35%～50%之间（预防成本、评估成本、失效成本之总和，与产品研发总体投入相比，计算得到的比值）。其具体计算方法因企业情况不同而不同，因为质量成本的核算与企业成本核算存在直接关系，并完全依赖于成本核算的准确性和完整性。鉴于目前我国推行质量成本核算的企业，大都采用朱兰博士提出的4大类、22小类的标准化核心项目作为基本核算内容，具体计算方法在本文中不再赘述。
质量核算是进行质量成本管理的基础工作。通过质量成本核算可以反映和监督企业在产品开发、生产经营等活动中，开展质量管理活动的各种费用和各种质量损失，从而揭示企业在产品、技术、过程、管理等各方面存在的问题，找出企业在质量管理职能上的弱项，为企业推进质量管理活动提供依据。
推行质量成本管理工作，可以让企业基于长远眼光，建立明确的战略和质量目标，持之以恒，质量成本管理决非一年半载就能奏效，绝不能急于求成。过去企业总是将战略与产品质量目标割裂开来，区别对待。战略规划往往是企业高层每年一度的“聚会”；而产品质量的改善却是缺乏计划、心血来潮的产物。因此，公司如果能够高屋建瓴地为产品质量与公司战略建立明确的关系，就不会经常出现质量改善工作经常中途夭折的情况了。
在企业中广泛宣传质量成本管理的优越性，普及质量成本管理观念，可以增强员工对质量成本的认识，推动企业总体质量改善的进程。员工通过学习可以了解到产品开发之外的其它一些工作的重要性，如评审、审计、培训等工作，在过去都属于所谓“辅助性”、“只要时间紧，就可以不做”的工作，实际上是企业为了保证产品质量而必须投入的“预防成本”和“评估成本”，因此，这些工作员工必须要开展。因此不能急功近利、急于求成，要有远大目光。
密切结合质量控制和改进活动。质量成本核算和分析只是单纯定期以整个企业为对象是不够的，应根据质量控制和改进的需要采取定期与专题相结合的方式，并把质量成本分析与因果分析和工序分析结合起来，以寻求影响产品质量的关键因素，制定切实可行的实施方案。
基于与国内多家企业的深入合作和交流，作者发现目前意识到质量成本管理重要性的企业还少之又少，对质量成本概念的认识大多处在原始/初级阶段，更遑论将质量成本管理作为企业管理的重要手段了。最佳的质量，往往难以匹配最佳的成本。最佳的成本，往往达不到质量要求，更不用说最佳的质量了。因此，质量成本管理不是纸上谈兵，而是企业在最佳质量与最恰当的成本之间寻求平衡的工具和手段，是企业必须正视的重要领域。
