如何构建企业战略控制点
作为企业的管理者或带头人
您的企业在市场上靠什么“核心竞争力”存活？
您的企业不可替代的优势是什么？
您如何保证企业持续的利润来源？
小公司如何在跟巨无霸企业竞争中赢得胜利？
客户关系好的公司就一定能长期长存？看看中兴，酷派，联想，曾经风光无限，如今活得如此艰难……
如今，无论是小公司，还是大企业，都必须有自己独特的竞争力才能存活，仅仅靠成本优势或客户关系的企业已经很难长期生存，今年中兴的芯片供应被美国掐住了脖子，几乎被逼上了绝路，充分说明企业需要设计和构建自己的战略控制点，不然命运永远掌握在别人手上，没有战略控制点的企业，迟早会被市场淘汰。目前，大部分的企业参与市场竞争主要就是差异化和成本优势两个维度，如下图：
这张图背后的思维逻辑其实就是“战略控制点”设计，差异化越大，成本越低的产品更容易让客户接受，当然最重要的还是产品差异化竞争，例如苹果，华为，小米无不是通过差异化在市场上赢得竞争，仅仅靠成本优势很难在市场上走得很远。那么除了差异化竞争和成本优势，还有哪些战略控制点可以赢得更多的市场机会呢？大家先对比一下下面四家公司：
为什么华为公司在今年恶劣的贸易战环境中能一支独秀？阿里和腾讯公司在贸易战中还能逆势增长？小米，仅仅用了不到5年时间就即将成为世界500强？这些公司无疑是有着非常明确的战略控制点：
- 腾讯的QQ，微信和阿里的支付宝战略控制点是足够的市场份额。
- 华为有两个战略控制点，一个是技术专利，另一个是客户关系。
- 小米的战略控制点为创新、品质和服务。
- 联想PC业务的战略控制点是全球营销网络，品牌。
- 酷派的战略控制点是客户关系，如电信，移动等。
显而易见，华为、腾讯、阿里、小米这些公司有更多的战略控制点，在市场上的竞争力比联想、中兴、酷派要大很多。
《华为基本法》第二十三条，我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
压强原则，简单地比喻一下，一颗铁钉如果用手按到墙上的话，是很难按进去的，但如果换成一颗图钉，我们无论是谁均可以按到墙上去，这是为什么呢？用华为官方的话来讲，第一是叫力出一孔，利出一孔，华为坚定不移的三十年只为了一个城墙口冲锋，华为坚持只做一件事情，在一个方面做大，只有几十个人的时候就对着一个城墙口进攻，然后把这个市场做好之后，再拓展其它的市场或产口，所命运牢牢地掌握在自己手中，这其实就战略控制点：客户关系和市场份额。
什么是战略控制点？
谈了这么多，那么究竟什么是战略控制点呢？我先解释一下什么叫“战略控制点”。简单的理解，可以把战略控制点理解成一种不易构建的，也不易消失的中长期的竞争力。战略控制点可以简单的理解成一种不易构建的，但也不易被模仿，不易被超越的中长期的竞争力。在任何公司业务设计中，有以下四个方面（客户选择、价值捕捉、战略控制、活动范围）：
①客户选择和价值定位：
- 可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？
- 不愿服务于哪些客户？
②价值获取/利润模式：
- 如何通过为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？
- 采用哪种利润模型？
③差异化优势/战略控制（核心竞争力）：
- 客户为什么购买我们的产品？
- 与竞争对手为客户提供的价值有何不同？
- 我方的战略控制点是什么？
- 如何保护我方利润流？
④范围（产业链中的位置，经营范围）：
- 我方欲售出什么样的产品、服务和方案？
- 哪些活动自己做？哪些通过合作完成？
在上以四个因素中，最重要的其实是战略控制点的设计和构建，如以下的公司设计的战略控制点：
如何设计战略控制点
战略控制点保护业务设计形成的利润流，国内的中小企业如何设计或构建自己的战略控制点呢？可以考虑到从以下方面：
- 品牌
- 专利
- 版权
- 领先两年的产品开发周期
- 20%的成本优势
- 分销控制
- 供应控制
- 拥有客户信息流
- 独特的组织文化
- 价值链控制
每个好的业务设计至少要有一个战略控制点，最好的业务设计有两个或更多：
- intel的战略控制点有：领先两年的产品、价值链控制和品牌
- 可口可乐的战略控制点有：品牌、低成本的物流系统、价值链管理、全球绝对支配地位（可口可乐拥有的市场份额是竞争对手的3~5倍
- GE（通用电气）的战略控制点：低成本的地位、并凭借全套的服务和解决方案包拥有了良好的客户关系。
- 富士康的战略控制点不仅仅只有10-20%的成本优势。
- 格力的战略控制点是功能、性能、品质的领先。
- 宝洁的战略控制点是品牌，它比竞争对手的价格高15%~20%
有了战略控制点之后，公司产品的定位和方面就比较明确，因此华为也提出了“不要在非战略机会点上，消耗战略竞争力量”，不要把精力浪费在非核心战略控制点上。如果没有战略控制控制点，就如同一艘没有航向的船，任何方向的风都是逆风，所以要把重点的精力浪费在对的事情上。
战略控制点需要随时调整
当然，战略控制点也要随着市场的变化而调整，如诺基亚手机业务，柯达胶卷，摩托罗拉，黑莓手机，在过去的几十年一直是行业的龙头，为什么一夜之间被淘汰？因此战略控制点不是永久的，需要根据外部市场和竞争环境的情况进行调整，另外企业内部的创新不能停止，不能以一个战略控制点在市场上永久生存，需要与时俱进。
