任职资格标准和评估方法过于复杂
任职资格标准和评估方法过于复杂，企业操作不起来。国内研发任职资格体系大多源于华为，华为的研发任职资格评估标准定义得相对比较抽象，弹性很大，对评估人员的要求很高。同时等级评估形成也较复杂，往往采取评估小组面谈测评和问卷测评的方法，对一个研发人员的评估需要评估小组对被评估者进行半天的面谈和答辩，并且要建立起，对于很多中小企业来说，评定周期长成本也非常高。
评定的等级分布不合理
评定的等级分布不合理，高等级员工过多。人都有过高评估自己倾向，申报时报得过高，评估人员往往也卡得不严，容易造成大家都往高里评，结果形成哑铃状的人才等级分布结构，即：员工等级集中在最低和最高的几个等级，中间等级的员工少。这显然是不合理的，一般来说，理想的人才结构是金字塔形的，员工等级分布也应该是金字塔形的，即等级越高，人数越少。
评估结果公平性差
评估结果公平性差。评估人员对标准的宽松尺度把握不统一，造成不同部门差异较大，有些部门评得严，有些部门评得松，存在“放水”的情况。
那么，如何应对这些风险呢？有如下五个对策：
- 将任职资格标准与研发业务流程、专业分工紧密联系。建立更具体的任职资格标准，将职位分细，对不同的职位的重要性进行评估。
- 简化任职资格标准，中小型的企业不要把职位的等级分得太细，如最多分三级。
- 简化等级评定方式，如标杆企业华为公司, 对于二级以下的职位，由本部门评定，对于三级的员工由PDU（产品开发单元）评定，对于四级和五级的员工则由产品线评定，对于六级以上的员工由公司专委会评定。
- 建立软性评估要素和硬性评估要素相结合的办法，即要有软性的评估要素，如：主动性、团队协作能力，软性要素可以参考公司的核心价值观以及研发人员的素质模型。
- 要保证任职资格的公正性和公平性。华为的认证委员会的确可能有本部门的干部，但认证委员会一般是4-6个人以上，不是他一个人说了算，需要大家达成一致；第二，认证结果需要产品线与产品线之间根据任职资格标准相互稽核，比如无线去审查固网的，如果发现有作弊行为，则会对干部进行严惩。
