如何有效进行产品创意的收集
注：由《产品开发：顾客驱动型方法》改编，加入了自己的理解。
一家公司一旦仔细进行了市场细分，选择了它的目标顾客，识别了顾客的需要并确定了它的市场位置后，它就能更好地开发新产品。也就是说市场管理流程确定了项目的范围，即有关目标市场和财务方面的问题，接下来就是在产品开发流程中进入了概念开发阶段。开发团队人员首先应该就产品本身进行大概描述。这就牵涉到对产品创意的管理包括创意的收集和分析。
一、利益相关者
一个产品创意主要阐述的是如何满足利益相关者的需求。通常这些需求的收集，可以利用图表或模型的形式将未来产品的基本状况和技术情况表述出来。
通常利益相关者可以分为两类。一类是内部顾客；一类是外部顾客即做出购买决策的人或最终使用者。我们将在产品开发、使用和淘汰过程中的利益相关的所有群体称为利益相关者。一般讲，产品设计前必须同时考虑外部需求和内部需求。举个简单的例子，一种新产品开发将涉及到公司内部的研发、制造、运输、采购、客服等；公司外部的供应商、经销商、产品使用者、后期维护人员甚至是当产品被淘汰后有权决定如何对产品处置的人如环保部门等。当然不是所有的利益相关者都具有同等的重要性，而且他们往往利益相互冲突。这时候要做必要的妥协。对于不同的产品而言，其利益相关者的重要性明显不同。电气设备可能要考虑政府和行业的安全认证；而化工、塑料产品可能要更多的考虑产品淘汰后的处置。
二、从相关利益者获得什么样的信息？
一般内部顾客的需求相对比较容易分析。开发团队的难点在于充分理解外部顾客的行为如何？购买决策如何做出？分销渠道如何运作？必须站在最终用户的角度来挑剔产品。如果真正理解了产品分销、销售、使用和报废处置中的影响因素和方式，就能够做出更好的决策并在多个解决方案中选择有见识的方案。
三、利用你所收集的信息
收集信息最有效的方式是通过直接的观察和面谈，更理想的是可以在产品将要使用的环境中进行沟通，也就是模拟环境下的测试，因为顾客很难想象出实际使用新产品会是什么样子？比如新产品实际使用时的情况如何？发生错误时的处理等等。采取何种收集信息的方式取决于新产品的特性、被调查者的接近容易程度和团队拥有的时间和资源。
一般情况下，我们首先能够从响应者那里得到没有加工的谈话。不同的响应者描述其对产品的大概印象。开发团队接下来将所有的反应审核一遍，除掉那些无关紧要的话，明确那些可能会产生歧义的词语。如果顾客对自己的需要没有意识，还可能要对其语言加以解释。将得到的多个信息记录分成不同的几个要点，并且除掉重复的观点。在做完这些工作之后，我们就可以将那些同样的想法归类，形成分类后的简要说明。
不同的行业抽样调查的样本数不同。持续上述的分析过程，直到这些抽象的概念形成一个用户需求的组合。当然，这些原始的用户调查资料不能够抛弃，如果后面仍然出现了需求理解的问题便于回溯。
在实际情况中，技术、资金、运输等多方面的约束常常会使得开发有所妥协，新产品不可能满足所有的需求。因此我们必须弄清楚那些需求是关键的，那些需求是不重要的以及需求的相对和绝对权重。
相对权重可以通过将需求要素按照客户等级排列获得。如使用运筹学的层次分析法，这里不再详述。
每个需求的绝对价值可以通过卡诺（Kano）模型的技术获得。它定义了三种类型的顾客需求：基本型、期望型、兴奋型。
基本需求是顾客认为在产品中应该有的需求或功能，如果产品没有满足这些基本需求，顾客就很不满意；相反，当产品完全满足基本需求时，顾客也不会表现出特别满意，因为他们认为这是产品应有的基本功能。
一般在市场调查中，顾客谈论的通常是期望性需求，期望性需求在产品中实现的越多，顾客就越满意；当没有满足这些需求时，顾客就不满意。
兴奋型需求是指令顾客意想不到的产品特征，如果产品没有提供这类需求，顾客不会不满意，因为他们通常没有想到这些需求；相反，当产品提供了这类需求时，顾客对产品就非常满意。
那么我们如何确定需求的类型呢？卡诺法提供的方法是对每种需求都提供一正一反两个问题。例如，汽车是否需要配备多碟CD。正面的问题可以这样问：“如果配备的话，您有什么感觉？”；反面的问题是“如果没有配备的话，您有什么感受？”对每个问题提供五种选择：“我喜欢这样、应该这样、我没有意见、我能够忍受这样、我不喜欢这样”。使用“两维评价表”（见下表）来处理答案，并将答案归入不同的类别中。
说明：I＝不关心；M＝基本需求；R＝反面意见；L＝期望型需求；Q＝有问题的结果；D＝兴奋型需求
一旦每个需求都得到了明确的分类，就能够在设计过程对产品要求进行优先次序排序。
