集成产品开发（IPD）最佳实践
1. 产品研发面临的挑战和问题
本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向
1.1. 中国企业在产品研发方面面临的挑战
1.2. 中国企业研发管理的十大典型问题
1.2.1. 形成正确、系统的研发理念
1.2.2. 缺乏前瞻性的、有效的产品规划
1.2.3. 在开发过程中缺乏投资决策评审
1.2.4. 职能化结构带来的协调困难
1.2.5. 不规范、不一致、接力式/串行的开发流程
1.2.6. 项目管理薄弱
1.2.7. 技术开发与产品开发未分离
1.2.8. 缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制
1.2.9. 研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养
1.2.10. 缺乏有效的研发考评与激励机制
1.3. 研发管理体系的水平等级划分及演进
1.3.1. 级别1：非正式的管理
1.3.2. 级别2：优秀的功能
1.3.3. 级别3：优秀的项目
1.3.4. 级别4：优秀的组合
1.3.5. 级别5：世界级的研发能力
1.4. 各级别的特征
1.4.1. 级别1的特征（游击队）：没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
1.4.2. 级别2的特征（各自为战）：不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
1.4.3. 级别3的特征（协同作战）：共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划
1.4.4. 级别4的特征（后台支撑）：产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势
1.4.5. 级别5的特征（联合舰队）：全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破
1.5. 研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？
2. IPD的核心思想及整体框架
本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握
2.1. IPD的核心思想
2.1.1. 产品开发是投资行为
2.1.2. 基于市场的创新
2.1.3. 基于平台的异步开发模式和重用策略
2.1.4. 技术开发与产品开发分离
2.1.5. 跨部门协同
2.1.6. 结构化的并行开发流程
2.1.7. 产品线与能力线并重
2.1.8. 职业化人才梯队建设
2.2. IPD的整体框架
2.2.1. 产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
2.2.2. 跨职能团队
2.2.2.1. IPMT（集成组合管理团队）
2.2.2.2. PMT（组合管理团队）
2.2.2.3. PDT（产品开发团队）
2.2.2.4. TDT（技术/平台开发团队）
2.2.2.5. LMT（生命周期管理团队）
2.2.3. 支撑性的子流程体系
2.2.4. 基于KPI体系的绩效管理
2.2.5. IPD工具（业务、技术）
2.3. IPD的方法论体系——8大方法论
2.3.1. 投资组合方法论
2.3.2. 客户需求分析方法论
2.3.3. 基于平台的异步开发和重用方法论
2.3.4. 结构化流程方法论
2.3.5. 项目和管道管理方法论
2.3.6. 跨部门团队方法论
2.3.7. 基于衡量标准的评估和改进方法论
2.3.8. 职业化人才梯队培养方法论
2.4. IPD实施给企业带来的典型好处
■ 产品投入市场时间缩短40％～60％；
■ 产品开发浪费减少50％～80％；
■ 产品开发生产力提高25％～30％；
■ 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％
3. 基于IPD流程的矩阵式管理
本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化
3.1. 产品开发组织结构的多种形式
3.1.1. 职能制产品开发组织的特点
3.1.1.1. 职能制组织的优点
3.1.1.2. 职能制组织的缺点
3.1.1.3. 示例：R公司的职能制组织结构
3.1.2. 项目制产品开发组织的特点
3.1.2.1. 项目制组织的优点
3.1.2.2. 项目制组织的缺点
3.1.2.3. 示例：G公司项目式组织结构
3.1.3. 矩阵制产品开发组织的特点
3.1.3.1. 轻度矩阵结构
3.1.3.2. 重度矩阵结构
3.1.3.3. 平衡矩阵结构
3.1.3.4. 轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较
3.1.3.5. 矩阵结构的优点
3.1.3.6. 矩阵结构的缺点
3.1.3.7. 示例：M公司平衡矩阵组织结构
3.1.3.8. 示例：F公司重度矩阵组织结构
3.2. 产品开发组织常见问题及影响
3.2.1. 不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）
3.2.2. 各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)
3.2.3. 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿
3.2.4. 决策缓慢，或者决策不当（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策）
3.2.5. 协调沟通困难，各执己见（每个部门都认为自己是正确的）
3.2.6. 关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现
3.2.7. ……
3.3. IPD组织结构的特点
3.3.1. 产品线与资源线交叉的重度矩阵结构
3.3.2. 产品线组织模式
3.3.3. 产品经理的角色及职责
3.3.4. 高层决策团队
3.3.5. 重量级的跨部门团队
3.4. IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
3.4.1. PDT经理（核心组组长）
3.4.2. PDT代表（核心成员）
3.4.3. PDT外围组成员
3.5. PDT在组织结构中的位置，示例
3.6. PDT与职能部门之间的关系
3.7. PDT中的角色构成，各主要角色的职责
3.7.1. 示例：W公司PDT的角色构成
3.7.2. 示例：K公司PDT的角色构成
3.7.3. PDT经理的职责
3.7.4. PDT代表的职责
3.7.5. PDT外围成员的职责
3.7.6. 职能部门经理的职责
3.8. IPD对PDT经理的技能要求
3.8.1. 业务才干
3.8.2. 开发技能
3.8.3. 市场技能
3.8.4. 项目管理能力
3.8.5. 团队合作技能
3.9. 如何培养PDT经理
3.9.1. 周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能
3.9.2. 参加项目经理知识和技能培训
3.9.3. 通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验
3.9.4. 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨
3.9.5. 自我批评总结，不断学习总结，改正错误
3.9.6. 最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子
3.10. 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
3.10.1. 如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
3.10.2. 如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
3.10.3. 如何搭建产品线组织
3.11. 案例分析：K公司矩阵结构运作
■ 各产品管理部的产品经理的职责如何定位？
■ 应采取哪些措施，使矩阵结构有效运作？
■ 需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作？
4. 产品平台和技术规划
本章节学习目标：本章节学习目标：掌握产品平台战略的类型以及在不同情况下的适用形式，掌握如何评估产品平台的效率、如何实现对产品平台的管理。理解技术在研发体系中的作用，掌握技术规划的原理和方法。
4.1. 几种不同行业中的产品平台形式
4.2. 产品平台和核心技术的关系
4.2.1. 平台战略中的核心技术选择是高科技企业最关键的战略决策
4.2.2. 对核心技术的了解和掌握决定平台的成败和价值。
4.3. 几种产品平台战略的形式
4.3.1. 衍生产品平台
4.3.2. 新产品平台
4.3.3. 下一代产品平台
4.4. 新产品平台战略和规划案例
4.5. 产品平台生命周期管理
4.5.1. 平台生命周期
4.5.2. 影响平台寿命和周期的几个因素
4.5.3. 定期更新短寿命周期的平台
4.6. 产品平台的重要组成部分：接口界面和组件
4.7. 如何从组件、技术等方面推进平台的不断演进
4.8. 产品平台绩效衡量
4.9. 产品平台规划流程
4.9.1. 市场区分
4.9.2. 确定目标市场
4.9.3. 定义产品平台
4.9.4. 竞争分析
4.9.5. 考察未来平台的变动
4.9.6. 产品平台管理
4.10. 产品平台和核心技术的关系
4.10.1. 平台战略中的核心技术选择是高科技企业最关键的战略决策
4.10.2. 对核心技术的了解和掌握决定平台的成败和价值。
4.11. 技术要素规划
4.11.1. 技术开发需求
4.11.2. 专用技术要素分析
4.11.3. 公共模块技术(CBB)要素分析
4.11.4. CBB货架技术（包括入库、出库及日常维护流程）
4.11.5. CBB的组织设置（产品线维度和专业维度）
4.11.6. 技术要素优先级评估
4.11.7. 产品优先等级对技术优先级的影响
4.11.8. 推行和评估技术规划
4.11.9. 研讨与演练：如何评估我公司技术优先级？
4.12. 制定技术路标规划
4.13. 产品平台规划的管理团队和组织
4.14. 案例分析
4.15. 学员演练
5. IPD结构化流程
本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点
5.1 结构化的产品开发流程
5.1.1. 结构化的概念
5.1.2. 产品开发流程的层次和阶段划分
5.1.3. 流程结构化不足的征兆
5.1.4. 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
5.1.5. 在非结构化和过于结构化之间取得平衡
5.2. 并行的产品开发流程
5.2.1. 并行的概念
5.2.2. 两个层出的并行
5.3. 企业研发流程的整体框架
5.4. IPD产品开发流程的层次划分
5.4.1. IPD开发流程概览（袖珍卡）
5.4.2. IPD阶段流程
5.4.3. 支撑性子流程
5.4.4. 操作指导/模板/表格
5.5. IPD各阶段流程介绍
5.5.1. 概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.5.2. 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.5.3. 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.5.4. 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.5.5. 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.5.6. 生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.6. 阶段流程交付件形式
5.6.1. 阶段性流程图
5.6.2. 角色和职责
5.6.3. 活动描述
5.6.4. 模板/表格
5.6.5. WBS 1/2/3/4级项目计划模板
5.7. IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍
5.8. IPD支撑性子流程简介
5.8.1. 系统工程子流程
5.8.2. 硬件开发子流程
5.8.3. 软件开发子流程
5.8.4. 测试子流程
5.8.5. 项目管理流程
5.8.6. 技术评审流程
5.8.7. 需求管理流程
5.8.8. 配置管理流程
5.8.9. 文档管理流程
5.8.10. 新器件选购流程
5.8.11. 质量问题及报告流程
5.8.12. 外协管理流程
5.8.13. ……
5.9. IPD关键支撑性流程之项目管理流程
5.9.1. 项目管理与IPD主流程的关系
5.9.2. IPD项目管理的特点
5.9.3. 严格按照活动进行WBS分解
5.9.4. WBS 1/2/3/4级模板演示
5.9.5. 如何做好IPD项目管理
5.10. IPD关键支撑性流程之系统工程流程
5.10.1. 系统工程与系统工程师（SE）
5.10.2. 系统工程与产品包需求（OR）流程的关系
5.10.3. 产品包需求（OR）流程与需求工程方法论
5.10.4. 系统工程方法论
5.10.5. 产品包需求分析（市场需求与内部需求、OR分层、$APPEALS分类）
5.10.6. 产品概念开发与设计需求分析
5.10.7. 功能分析、设计综合与设计规格开发
5.11. IPD关键支撑性流程之产品测试流程
5.11.1. 产品测试流程
5.11.2. 单元测试
5.11.3. 集成测试
5.11.4. 系统测试
5.11.5. 验证测试
5.12. IPD关键支撑性流程之技术评审流程
5.12.1. 缺乏技术评审的危害与后果，示例
5.12.2. 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
5.12.3. 三层技术评审体系
5.12.4. 技术评审的过程
5.12.5. 技术评审原则
5.12.6. 如何建立高效的技术评审机制
5.13. 产品开发流程结构化的几个常见问题
5.13.1. 缺少执行流程的文化
5.13.2. 一把手对研发流程建设不重视
5.13.3. 为认证而认证
5.13.4. 闭门造车
5.13.5. 没有指定流程责任人
5.13.6. 流程培训不足
5.13.7. 没有流程审计
5.13.8. 没有持续优化
5.13.9. IT固化不够
5.14. 研讨：企业如何建立适合自己的IPD流程
5.14.1. 分析企业目前的研发流程现状
5.14.2. 确定研发流程的建设目标
5.14.3. 如何分步设计并实施IPD流程
6.产品需求管理和需求分析
本章节学习目标： 掌握产品需求分类的方法，掌握产品需求分类模型，掌握如何将客户需求映射到产品的系统设计中去，掌握如何分辨需求的重要性。
6.1. 企业在需求收集和整理阶段易出现的问题
6.2. 什么是产品开发的系统工程
6.3. 产品开发系统工程的哪些方面和需求有直接关系
6.4. 在产品开发团队中由谁来承担需求整理和分析的任务
6.5. 需求分类法
6.5.1. 按照客户群分类
6.5.2. 按照需求类型分类
6.6. 产品需求定义中的闪光需求定义
6.6.1. KANO模型
6.6.2. 客户需求重要性判断
6.6.3. 单项需求重要性定义
6.7. $APPEALS产品需求分析模型
6.7.1. $APPEALS有哪些维度
6.7.2. 如何设置各个维度的权重
6.7.3. 如何使用该模型进行竞争性分析
6.7.4. 如何使用该模型进行产品改进
6.8. 演练：针对特定案例，使用$APPEALS模型进行需求整理
6.9. 产品包需求
6.9.1. 什么是产品包
6.9.2. 产品包需求分类
6.10. 产品需求的特性
6.11. 产品需求案例分析
6.12. 哪些角色需要参与制定产品包需求
6.13. 产品包需求描述的格式和实例
6.14. 高质量产品包需求的特征
6.15. 需求排序的五个维度
6.16. 演练：根据案例进行产品包需求定义和产品概念定义
6.17. 小结：本单元课程学习内容回顾
7. 产品需求开发
本章节学习目标：理解产品需求对项目目标和范围起到决定性作用，了解项目前期充分的需求管理对保证项目成功的重要作用，避免项目实施过程中反复的变更。
7.1. 产品需求对项目目标和范围起到决定性作用
7.2. 充分的需求分析是项目成功的基础
7.3. 需求分析不充分带来的问题，示例
7.4. 项目前期进行充分的需求分析，避免频繁变更需求对项目的冲击
7.5. 需求分析的多个概念说明和示例
7.5.1. 原始客户需求
7.5.2. 市场需求分析
7.5.3. 产品需求分析
7.5.4. 产品设计需求分析
7.6. 如何准确的理解和描述客户需求？
7.7. 客户需求分析必须全面分析各个方面
7.8. 全面分析客户需求的典型方法——$APPEALS
7.9. 市场需求优先级分析的典型方法——Kano模式：
7.9.1. 基本需求、满意需求、兴奋需求
7.9.2. 需求优先等级划分要考虑产品定位及竞争情况
7.9.3. 针对不同优先等级的需求采取不同的策略
7.10. 产品需求分析还要考虑到国家/行业标准和内部需求
7.11. 内部需求的几个主要方面：可维护性需求、可测试性需求、可制造性，等等
7.12. 产品需求分析还要考虑到可靠性、环境适应性等设计要素
7.13. 评估产品需求与技术可实现性、成本、项目进度等方面的冲突
7.14. 如何通过评估产品需求优先级及选择产品需求控制项目范围？
8. 项目计划制定
本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。
8.1. 产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划
8.2. 项目管理计划的制定过程
8.3. 产品开发项目计划的主要载体——项目计划书
8.4. 项目计划书的主要内容
8.5. 项目进度计划的制定过程
8.6. 活动定义（WBS）
8.7. 深入的WBS分解的要求、原则与操作要点
8.8. 按产品开发流程进行第一层WBS分解
8.9. 业界最佳实践——IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期
8.10. 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪
8.11. 产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例
8.12. 活动排序（PERT）
8.13. 采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行
8.13.1. 如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？
8.13.2. 提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估
8.13.3. 提前启动新供应商开发、新物料认证等工作
8.13.4. 提前进行工艺设计、试产准备等工作
8.14. 活动工期估计
8.14.1. 主要的活动工期估计方法：
8.14.2. 宽带德尔菲方法的估计过程
8.14.3. 三点估计法的估计过程
8.14.4. 类比、参数等估计方法
8.14.5. 选择不同估计方法的依据
8.15. 产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ......
8.16. 示例：某电子产品的1/2/3/4级计划
8.17. 项目资源计划
8.18. 研讨：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？
9. 项目计划控制过程
本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。
9.1. 项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？
9.2. 计划的分层实施与分层控制
9.3. 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
9.4. 控制手段介绍
9.5. 里程碑管理
9.5.1. 如何设置里程碑？
9.5.2. 如何给项目成员进行压力与动力管理？
9.5.3. 项目报告
9.5.4. 周/双周报
9.5.5. 月度报告
9.5.6. 阶段报告
9.5.7. 里程碑报告
9.6. QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
9.7. 研讨：如何撰写高质量的项目报告？
9.8. 项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
9.9. 研讨：如何进行高效的项目会议管理？
9.10. 控制手段：项目问题管理
9.10.1. 项目监控过程中如何加强问题和风险管理？
9.10.2. 如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？
9.10.3. 产品开发中的问题如何进行分级管理？
9.10.4. 研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？
9.11. 控制手段：项目风险管理
9.11.1. 风险管理的步骤
9.11.2. 风险识别
9.11.3. 风险分析
9.11.4. 制定风险管理计划
9.11.5. 研讨：如何进行风险管理？
9.11.6. 风险监控
9.11.7. 风险跟踪矩阵
9.12. 控制手段：变更管理
9.12.1. 研讨：什么情况下需要设计变更控制？
9.12.2. 设计变更控制
9.12.3. 计划变更管理
9.12.4. 变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪
9.12.5. 如何建立设计变更控制委员会——CCB？
9.12.6. 建立设计变更影响分类标准
9.12.7. 其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制
10. 技术评审
本章节学习目标：掌握项目技术评审的三个层次：正式的TR评审、SUB-TR子评审、同行评审的组织形式，掌握各个阶技术评审的要素及关键评审内容，以及如何做好技术评审。
10.1. 技术评审的意义、目的
10.2. 技术评审分类：交付件评审、产品级技术评审
10.3. 交付件评审
10.3.1. 交付件评审点的设置，主要技术评审点的内容
10.3.2. 交付件评审要素表的重要作用，案例
10.3.3. 交付件评审流程、原则、组织
10.4. 产品级技术评审
10.4.1. 技术评审点的设置，主要技术评审点的内容
10.4.2. 技术评审要素表的重要作用，案例
10.4.3. 各技术评审点的主要评审要素
10.4.4. 技术评审流程、原则、组织
10.4.5. 技术评审专家管理
10.4.6. 市场、采购、生产等各部门参与的技术评审工作
10.4.7. 如何做好技术评审工作？
培训课程
官方公众号
产品
