高科技企业咨询案例：XX自动化公司
2、跨部门、尤其是跨事业部沟通困难：生产、中试、采购都是运动控制事业部管辖，需要他们配合的时候，总是不能够得到积极的响应，很难推动,另外,中试部参与项目开发任务时间太晚,许多质量问题无法测试出来；
3、没有相关的技术积累，没有进行技术预研，对我们来说完全是全新的产品和技术，由于产品线的产品规划和技术规划没有做，相关的产品开发具有很大的差异性，CBB体系没有建立；
4、没有真正意义上的组织或部门来承担产品规划的职责；没有部门负责产品开发全流程的管理； 开发团队中没有人对项目的成败负责；
5、公司在研发方面的考核比较单一，基本上就是进度，所有的考核都围绕着进度；激励方式也比较单一，考核结果的应用要等到年底奖金发放，另外也缺乏非物质方面的激励措施。
1）建立了伺服和锻压两条产品线，并建立了常设PDT，对产品上市的成功负责；
2）制定出完整的产品线规划和项目任务书，有效引导产品开发；
3）产品规划和需求管理有专门的团队来执行，产品前期的输入更加明确；
4）加强了产品质量保证环节，比如：测试更加专业、评审规范化、设置PQA、建立新物料认证规范。
1）对于项目进度、成本、质量的控制有了较多的手段和方法；
2）项目管理流程不再是一个研发流程，而是一个从市场来、到市场去的端到端流程；
3）项目过程中决策评审和技术评审均有效运作，跨部门的例会、决策评审已经例行化；
4）跨部门的项目团队工作效率有了明显的提升。
1）由直线职能式考核到双线考核，由职能驱动转变成事件驱动评价；
2）研发人员工作的明确性、责任性和激励性都明显提升；
3）提高了考核的透明度，考核结果的合理性。
1）产品开发与技术开发未分离的问题得到解决；
2）各产品开发团队不能共享平台的问题通过CBB已经解决；
3）预研部的成立，促进了公司整体技术研发能力的提升；
4）技术开发流程的建立，大幅缩短了开发周期，产品上市的进度提前约30%左右；
5）通过器件优先库的建立，提高的研发效率。
1）自主规划并根据IPD思想开发的IT得到应用；
2）通过IT工具，研发人员可实时查看项目进度，以及所需要的文档；
3）IT固化了IPD的许多模板，比如项目总体计划，绩效计划，项目总结等；
4）IT工具解决了不同部门的资料共享问题。
