研发项目成功交付的评价体系实践
- 企业项目评价和管理改进的常用方法和问题
1.1 学员互动：企业为什么需要建立项目评价体系?
1.2 引出项目评价和团队成员贡献度评价的基本概念
研讨: 以小组为单位讨论当前企业在项目评价过程中遇到的常见问题
- 项目成功交付的关键要素识别
2.1 项目成功关键要素识别方法
2.2 过程指标
2.3 结果指标
2.4 案例分享：业界最佳的某公司研发过程能力基线
2.5 度量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
2.6 案例分享：公司级度量指标定义
2.7 案例分享：产品级度量指标定义
2.8 案例分享：项目级度量指标定义
- 研发项目成功交付关键要素的度量
3.1 软件能力成熟度模型CMMI体系介绍
3.2 IPD成熟度评价体系TPM和GPMM
3.3 GPMM(Global Process Maturity Model)全球业务流程成熟度评估模型
3.4 GPMM评估流程和问卷设计
3.5 基于GPMM度量数据的填写和收集
3.6 IPD 9域：结构化流程、团队、产品开发、Metrics、项目管理、异步开发、业务分层、UCD、CBB；
3.7 研发域：技术开发、系统分析和设计、软件开发、单板开发、整机开发、系统集成和验证等；
3.8 MKT域：OPMP、RDP、CDP/OBP、OR、MOP、MPP；
3.9 FE功能域：服务FE、采购FE、供应FE、制造FE、数据管理3域（SBOM和配置器、PBI、配置管理）
3.10 业务支掌与管理评估，包括流程规划、流程设计与优化、流程执行与监控、流程终止管理、流程组织管理建设与运作、组织与流程匹配、IT对流程的支撑等。
- 研发项目成功交付关键要素的分析和评价
4.1 GPMM评估的五个等级(初始级、已管理级、已定义级、已量化级、可持续优化级)
4.2 项目各要素分析方法；
4.3 项目评价方法。
- 研发团队成员贡献度评价的概述
5.1 研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化
5.2 研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性
5.3 在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强
5.4 研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价
5.5 研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的
5.6 研发工作具有很强的团队性质
5.7 研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
5.8 研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子
研讨: 研发项目团队成员的贡献度评价有哪些难点?
- 各类研发角色的贡献度评价标准
6.1 研发副总的贡献度评价标准
6.2 项目经理的贡献度评价标准
6.3 测试人员的贡献度评价标准
6.4 系统工程师的贡献度评价标准
6.5 PQA（质量保证）的贡献度评价标准
6.6 软件工程师的贡献度评价标准
6.7 技术专家的贡献度评价标准
6.8 产品经理的贡献度评价标准
6.9 需求分析人员的贡献度评价标准
6.10 工程交付人员的贡献度评价标准
6.11 其它非研发团队成员的贡献度评价标准
举例: 某标杆企业项目团队成员的绩效评价机制和标准
- 项目交付过程的改进
7.1 度量结果应用的常见误区
7.2 不要为了“指标”,而忘记了“目标”
7.3 如果人工采集数据，用于考核的度量数据会导致造假，如何处理?
7.4 哪些度量指标用于过程改进？
7.5 哪些度量指标用于绩效考核？
举例：某知名企业项目交付过程改进的案例
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总结及研讨
8.1 课程总结回顾,遗留问题答疑
8.2 根据两天学习到的项目评价标准及内容，如何建立我公司项目评价体系和团队成员的贡献度评价标准？
